دانشگاه تاب‌آور:چگونه هدف و شمول باعث موفقیت دانشجویان می‌شود

Description

دانشگاه تاب‌آور:چگونه هدف و شمول باعث موفقیت دانشجویان می‌شود

کالج‌ها و دانشگاه ها، هر اندازه که باشند، سازمان‌های پیچیده ای هستند. هر پردیس به کار بسیاری نیاز دارد – رهبران ارشد، اعضای هیئت مدیره، اهداکنندگان، دانشجویان، فارغ التحصیلان، اساتید و کارکنان. جامعه ای از همکاران با هم برای پیشرفت یک کالج یا دانشگاه همکاری می‌کنند.

با این حال، رهبران پردیس سبک‌های متفاوتی را ارائه می‌کنند و دانشگاه‌ها فرهنگ‌های متنوعی دارند. به دلیل زمان و شرایط، تیم‌های رهبری گاهی به سرعت تصمیم می‌گیرند. در موارد دیگر آنها در تصمیم گیری‌های مشورتی و مشترک شرکت می‌کنند. رهبران پردیس از نظر تعادلی که بین این رویکردها ایجاد می‌کنند متفاوت هستند، و در میزان مشارکت و توانمندسازی دیگران برای رهبری، تصمیم‌گیری و نوآوری متفاوت است.

دانشگاه توانمند

دانشگاه توانمندتوضیح داد که چگونه دانشگاه ما، دانشگاه مریلند، شهرستان بالتیمور (UMBC)، از مشارکت و موفقیت دانشجویان از طریق فرهنگ توانمندسازی و رهبری مشترک حمایت کرد. گفتگوهای عمیق و گاه دشواری درباره چالش‌ها و فرصت‌ها داشتیم. ما خرید را تشویق کردیم، متحدان و قهرمانان را پرورش دادیم و عوامل تغییر را قدرتمند کردیم. از طریق هدف و گنجاندن در سبک رهبری خود، ما به هدف و شمول در مرکز برنامه تحصیلی خود دست یافتیم که باعث موفقیت دانشجویان  شد.

رهبران ممکن است توانمندسازی را دشوار بدانند. گاهی برای توانمندسازی دیگران باید رها کنیم. در دیگران ما باید حتی بیشتر درگیر شویم.

من در دوره ای از دوران ریاست جمهوری خود یک لحظه اوریکا داشتم. ما عمیقاً درگیر یک انتقال سخت نرم افزار سازمانی بودیم. در پایان یک جلسه با معاون مالی و اداری جدیدم، گفتم: “بسیار خوب، در مرحله بعدی جلسه ای از رهبران تیم تشکیل خواهم داد.” با این حال، او گفت: «نه، من این را دارم. من جلسه را تشکیل خواهم داد و اقدامات بعدی را انجام خواهم داد.» غافلگیر شدم اما بعد از آن پشیمان شدم. او جلسه را تشکیل داد، رهبران تیم وارد عمل شدند و کار روی انتقال نرم افزار به خوبی پیش رفت. نیازی به کنترل کار نداشتم. به طرز متناقضی، هر چه بیشتر به همکاران مورد اعتمادم اجازه بدهم، می‌توانم به عنوان یک رهبر بهتر عمل کنم، وقتم را برای کارهایی که باید انجام می‌دادم آزاد کنم و به دیگران اجازه بدهم که تغییر را به شیوه‌ای که فقط خودشان انجام می‌دهند، هدایت کنند.

در حالی که زمان هایی برای رها کردن وجود دارد، زمان هایی نیز برای تعامل وجود دارد. دو دهه پیش، هنگامی که ما به بنیاد ملی علوم (NSF) برای کمک هزینه ADVANCE برای حمایت از استخدام، موفقیت و رهبری زنان در دانشکده علوم و مهندسی خود درخواست دادیم، مردم پرسیدند که چرا من – به عنوان یک مرد – می‌خواهم این کار را انجام دهم. محقق اصلی (PI). گفتم: مردان باید به اندازه زنان نگران پیشرفت زنان باشند. من به پردیس خود علامت دادم که این کار مهم و اولویت است. من PI بودم، با این حال هفت همکاری PI دیگر هم داشتم. ما یک تیم بودیم.

مهمتر از همه، من نشان دادم که هم کنجکاو و هم آسیب پذیر هستم. من روشن کردم که من در حال یادگیری هستم و دیگران نیز باید یاد بگیرند. می‌توانستم اعتراف کنم که چیزی را نمی‌دانستم – در این مورد، چگونه زنان نردبان حرفه‌ای دانشکده علوم در UMBC و سایر دانشگاه‌های تحقیقاتی را تجربه کردند. می‌توانم برای درک مشکل، جستجوی راه‌حل، رهبری تلاش و انجام کار از دیگران کمک بخواهم. در انجام این کار، من فقط خودم را یاد نمی‌گرفتم، بلکه آن رفتار را نیز الگوبرداری می‌کردم.

طعنه آمیز است که ما مؤسسات آکادمیک – مکان‌های یادگیری – را رهبری می‌کنیم، اما به عنوان رهبر، گاهی اوقات طوری رفتار می‌کنیم که انگار از قبل همه چیز را می‌دانیم. با این حال، ما چنین نیستیم و نباید تظاهر کنیم. در اینجا سؤالاتی وجود دارد که من اغلب به عنوان یک رهبر به آن فکر می‌کنم: آیا کنجکاو هستم؟ آیا آنقدر ایمن هستم که آسیب پذیر باشم؟ آیا وقتی چیزی را نمی‌دانم و نیاز به یادگیری دارم یا زمانی که اشتباه می‌کنم و اشتباه کرده ام می‌توانم آن را بپذیرم؟ آیا می‌توانم دیگران را برای کمک یا مهمتر از آن رهبری کار توانمند کنم؟ چه زمانی رها کنم و چه زمانی درگیر شوم؟

ما رهبری را در زمینه فرهنگی اعمال می‌کنیم. اریک واینر می‌نویسد: «فرهنگ دریایی است که ما در آن شنا می‌کنیم، آنقدر فراگیر، آنقدر فراگیر، که تا زمانی که از آن خارج نشده ایم، متوجه وجود آن نمی‌شویم. مهمتر از آن چیزی است که ما فکر می‌کنیم.»1در واقع، فرهنگ هر یک از پردیس‌های ما اهمیت دارد، زیرا آنچه را که در کار روزانه انجام می‌دهیم و برای هر تغییر بلندمدتی که به دنبال آن هستیم، محدود یا امکان‌پذیر می‌سازد.

ما باید عناصر فرهنگ پردیس خود را ارزیابی کنیم زیرا ممکن است پیامدهایی برای آنچه ما می‌توانیم انجام دهیم داشته باشند. ما فرهنگ دانشگاه خود را در چشم انداز و بیانیه‌های ماموریت خود و همچنین اهدافی که در برنامه‌های استراتژیک خود ایجاد می‌کنیم، می‌بینیم. ما همچنین آن را در ارزش هایی که داریم، هنجارهایی که به آن پایبند هستیم، نگرش هایی که ابراز می‌کنیم، رفتارهایی که از خود نشان می‌دهیم و اقداماتی که انجام می‌دهیم، می‌بینیم. ما فرهنگ خود را در پرسش‌هایی که می‌پرسیم، ابتکاراتی که حمایت می‌کنیم، تلاش‌هایی که در کارمان انجام می‌دهیم و دستاوردهایی که می‌سنجیم و تحسین می‌کنیم، زندگی می‌کنیم.

همخوانی فرهنگ با ارزش ها

اگر متوجه شدیم که فرهنگ، ارزش‌ها، هنجارها و رفتار ما با اهداف ما همخوانی ندارد و از آن حمایت نمی‌کند، در این صورت کار برای تغییر آن فرهنگ، هر چند که ممکن است دشوار باشد، داریم. من در انظار عمومی – در اجلاس سران کاخ سفید – گفته ام که “تغییر فرهنگ سخت است.” اما این بهانه ای برای نادیده گرفتن آن نیست. از آنجایی که آموزش عالی اهمیت دارد، مسئولیت ما به عنوان رهبران پردیس این است که کار تغییر فرهنگ را زمانی که پیش نیاز کاری است که می‌خواهیم ببینیم، بپذیریم.

چگونه فرهنگ را تغییر دهیم؟ یک کتاب بازی برای تغییر ممکن است شامل چندین استراتژی باشد. اولاً، ما تصدیق می‌کنیم که سازمانی به پیچیدگی یک کالج یا دانشگاه، فرهنگ یکسانی ندارد، به همان اندازه که در مورد دانشگاه‌های خود صحبت می‌کنیم که گویی آنها دارند. ما متوجه شدیم که مردم ارزش‌ها و هنجارهای متفاوتی در بخش‌ها، دانشکده‌ها و بخش‌ها دارند. با این حال، رهبران می‌توانند شناسایی ارزش‌ها، هنجارها و رفتارهای کلیدی را تحریک کنند که فرهنگ اصلی را تشکیل می‌دهند، مانند موفقیت دانش‌آموز، برتری فراگیر، رهبری مشترک، جامعه، و اولویت دادن به افراد.

دوم، ما می‌توانیم بحث هایی را تحریک کنیم که منجر به درک جدیدی از مشکلات و راه حل‌ها شود. ما گفتگوهایی داریم که گاهی اوقات دشوار است، به خصوص که در مورد موضوعات حساس صحبت می‌کنند. ما اطلاعات کمی و کیفی موجود را در نظر می‌گیریم. ما درک مشترکی از مشکلات، فرصت ها، راه حل‌ها و خطرات ایجاد می‌کنیم. هدف، در نهایت، توافق بر روی اقدامات و همکاری با یکدیگر است. در انجام این وظایف، ما یک روایت مشترک از جایی که بوده‌ایم، کجا هستیم و به کجا می‌رویم ایجاد می‌کنیم.

سوم، ما می‌توانیم کسانی را که دارای قدرت هستند – از اعتبار، موقعیت، یا توانایی متقاعد کردن – که می‌توانند برای شکل دادن به فرهنگ و ارزش‌های اصلی ما مهم باشند، شناسایی کنیم. ما می‌توانیم با این افراد از چند طریق کار کنیم. ما همچنین می‌توانیم کسانی را که ابتکار دارند و ممکن است به عنوان عوامل تغییر و رهبران کارهای نوآورانه عمل کنند، شناسایی کنیم.

گاهی اوقات عمل بلندتر از کلمات

چهارم، گاهی اوقات عمل بلندتر از کلمات صحبت می‌کند. بحث فقط تا اینجای کار ما را می‌رساند. سپس عمل می‌تواند آنچه را که ممکن است نشان دهد و ذهن را تغییر دهد. در اواخر دهه 1980، زمانی که به دنبال ایجاد یک برنامه جدید برای دانشجویان سیاه پوست در رشته علوم و مهندسی در UMBC بودم، با مخالفت هایی روبرو شدم. برخی به برنامه ای که بر یک نژاد متمرکز شده بود اعتراض کردند. با این حال، بزرگترین مشکل این بود که اعضای هیئت علمی – که اکثر آنها نیت خوبی داشتند – موفقیت سیاهپوستان در علوم طبیعی و مهندسی در محوطه دانشگاه ما را ندیده بودند، بنابراین آنها نمی‌توانستند تصور کنند که چه چیزی ممکن است به نظر برسد. من پیشنهاد کردم که برنامه را شروع کنیم و آن را یک آزمایش در نظر بگیریم، با ارزیابی تعبیه شده از ابتدا، و ببینیم که آیا اقدامات هماهنگ می‌تواند تفاوت ایجاد کند یا خیر. به زودی، اساتیدی که به سیاه‌پوستانی عادت داشتند که در کلاس‌هایشان عملکرد خوبی نداشتند، نگرش خود را تغییر دادند، زمانی که دانشجویانی که ما وارد کردیم، نه تنها موفق شدند، بلکه نمرات برتر را نیز کسب کردند. این یادگیری تجربی آنچه را که ما ممکن بود تغییر داد. فرهنگ ما را تغییر داد.

آخر، برای تغییر فرهنگ گاهی اوقات نیاز داریم که مردم را تغییر دهیم. این می‌تواند به طور طبیعی با گردش مالی اتفاق بیفتد. زمانی که من رئیس جمهور بودم، نشان دادن تعهد به تنوع و موفقیت دانشجویان اقلیت کمتر، یکی از ویژگی هایی بود که در متقاضیان پست‌های کلیدی دانشگاه به دنبال آن بودیم.

تغییر فرهنگ نیازمند تعهد و تعهد در یک دوره طولانی است. این به صورت تدریجی اتفاق می‌افتد، با گفتگوها، جذب اعضای هیئت علمی و کارکنان، افرادی که مایلند به عنوان عوامل تغییر قدم بردارند، و سرمایه گذاری‌های جدید برای حمایت از کار آن عوامل و موفقیت آن سرمایه گذاری ها. سپس یک روز متوجه می‌شویم که فرهنگ به طرز محسوسی تغییر کرده است. علاوه بر این، آن فرهنگ تغییر یافته، نوآوری‌ها، ابتکارات، برنامه‌ها و اقدامات بیشتری را ممکن می‌سازد.

پرورش عادت ذهنی

در یک فرهنگ توانمند، ما “عادت ذهنی” را پرورش می‌دهیم که به شدت بازتابنده است. ما به سختی در آینه نگاه می‌کنیم – نقاط قوت و ضعف را یادداشت می‌کنیم، فرصت‌ها و چالش‌های خود را ارزیابی می‌کنیم، می‌پرسیم که چه کاری انجام می‌دهیم و چرا. ما خود را تشویق می‌کنیم که به این فکر کنیم که چگونه می‌توانیم کارمان را متفاوت و بهتر انجام دهیم.

برای ایجاد این فرهنگ، ما مدیران، کارکنان، اساتید و دانشجویان را توانمند می‌سازیم تا هرکسی بتواند در شناسایی و اجرای کارهایی که باید انجام دهیم، رهبر باشد. ما با پذیرش حکومت مشترک شروع به ایجاد آن می‌کنیم. هنگامی که ما با اعضای هیئت علمی و کارکنان مجلس سنا و سازمان‌های دولتی دانشجویی کار می‌کنیم، شفاف‌تر عمل می‌کنیم، اطلاعات جمع‌آوری می‌کنیم، یاد می‌گیریم، فرصت‌هایی را برای اعضای جامعه ایجاد می‌کنیم تا در تصمیم‌گیری و اقدام مشارکت کنند و از آنها حمایت کنند. رهبری مشترک فراتر از حکومت مشترک است. همچنین کسانی را که مسائل را مطرح می‌کنند و مایل به همکاری با رهبری پردیس برای حل مشکلات، شروع ابتکارات و انجام کار هستند، درگیر می‌کند و از آنها حمایت می‌کند.

تجربه من این بوده است که ما ایده‌های بهتری برای در نظر گرفتن، اقدام موثرتر و مقاومت کمتری در زمانی که افراد زیادی کنار هم جمع می‌شوند، داریم. رهبران ارشد با استفاده از یک فرآیند فراگیر، چشم انداز ایجاد می‌کنند. سپس آن‌ها تعامل عمیق با کسانی را تشویق می‌کنند که مسئول تحقق این چشم‌انداز هستند – یعنی همکاران ما. ما به طور مشترک برای توسعه اهداف و برنامه‌های کاری کار می‌کنیم. ما در مورد انتظارات خود توافق می‌کنیم، مسئولیت تعیین می‌کنیم و ضرب الاجل تعیین می‌کنیم. رهبران همچنان بخشی از کار هستند و پشتیبانی، بازخورد و منابع را ارائه می‌دهند.

در UMBC ما به رهبری مشترک متمایل شدیم. زمانی که من رئیس جمهور بودم، استاد دانشگاه، معاون مالی و اداری، سایر رهبران و من در جلسات سنای دانشکده شرکت می‌کردیم. رئیس مجلس سنای دانشکده و رئیس کمیته بودجه و برنامه ریزی دانشگاهی اعضای شورای ریاست من بودند که هر دو هفته یکبار تشکیل جلسه می‌دادند. من و تیم رهبری من از تعامل و گفتگوهای طولانی مدت بین رهبری دانشگاه، اساتید، کارکنان و دانشجویان استقبال کردیم. ما جلسات پردیس را برگزار کردیم، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ما فراگیر بود، و گروه‌های متمرکز دوره ای را با گروه‌های پردیس برگزار کردیم. ما ارتباطات را با پردیس افزایش دادیم تا هم مراقبت و هم شفافیت را ارائه دهیم. ما برنامه‌های کمک هزینه تشویقی را برای اساتید ایجاد کردیم تا کار در زمینه هایی مانند طراحی مجدد دوره‌ها و کارآفرینی را تشویق کنیم.

رهبری مشترک در دانشگاه ها

یک دانشگاه قدرتمند، یک فرهنگ جمعی، و رهبری مشترک امکان تغییر را فراهم می‌کند، با این حال افراد هنوز باید تصمیم بگیرند که اقدام کنند. دلایل زیادی وجود دارد که ممکن است این کار را انجام ندهند. مردم ممکن است با وضعیت موجود راحت باشند. آنها ممکن است به کار اعتقاد نداشته باشند یا درک نکنند که تغییر چگونه به نفع آنها، دانشگاه یا جامعه است. آنها ممکن است در مواجهه با تغییر، عدم اطمینان و ترس را تجربه کنند. آنها ممکن است خطر از دست دادن یا شکست را درک کنند و ممکن است شجاعت عمل را نداشته باشند. آنها ممکن است باور نداشته باشند که یک هدف قابل دستیابی است اگر نتیجه هنوز دیده نشده باشد. آنها ممکن است درک کنند که تغییر پایدار مستلزم تعهدات طولانی، سازماندهی شده و گاهی پرهزینه از زمان، انرژی و منابع است که ممکن است طاقت فرسا باشد.

آنها ممکن است درک کنند که تغییر نیز مستلزم ظرافت و بداهه است. گاهی اوقات مسیر انتخاب شده به دلیل موانع یا چالش‌های پیش بینی نشده بهترین نیست. در این مقاطع، عوامل تغییر موفق راه هایی برای تغییر مسیر یا به دست آوردن اطلاعات یا منابع جدید پیدا می‌کنند تا بتوانند در مسیری جدید و مؤثرتر برای موفقیت قرار گیرند.

برای کسانی که احساس می‌کنند وضعیت موجود ترجیح دارد یا راحت‌تر از تغییر است، انگیزه انجام کار چیست؟ چه چیزی افرادی را که می‌گویند، “اگر وقت و منابع داشتم، آن را انجام می‌دادم” برانگیخت؟ چه سودی برای آنها دارد که به کار مشغول شوند، به خصوص اگر کار تغییر به کار معمولی آنها برسد؟

برای برخی، کار پاداش خودش است و ممکن است در ایجاد انگیزه در آنها کار کمی انجام دهیم. آنها اشتیاق به تعالی یا یک هدف خاص دارند. کار برای آنها معنی دارد و از خود موفقیت یا آنچه که به دست می‌آورد لذت می‌برند. تغییر اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که این افراد وظایفی فراتر از وظایف عادی خود انجام دهند. آنها کار اضافی را به عهده می‌گیرند زیرا این همان جایی است که آنها تفاوت را ایجاد می‌کنند.

برای دیگران، ما باید مشارکت داشته باشیم و متقاعد کنیم. تعامل نشان‌دهنده احترام به اعضای جامعه است که با آنها کار می‌کنیم و با بخشی از فرآیند تغییر احساس قدرت می‌کنند، چه تغییر فرهنگ عمومی باشد یا کار یک ابتکار خاص. تعامل فرصت هایی برای توضیح، به اشتراک گذاری اطلاعات و بحث فراهم می‌کند. فرصت هایی را برای متقاعدسازی فراهم می‌کند. متقاعدسازی کاری است که ما انجام می‌دهیم تا دیگران را متقاعد کنیم که به کار بپیوندند و در آن مشارکت کنند. گفته می‌شود که هری ترومن در پایان دوره ریاست‌جمهوری خود اظهار داشت: «او همانجا می‌نشیند و می‌گوید این کار را بکن، آن کار را بکن! بیچاره آیک. اصلاً شبیه ارتش نخواهد بود.» قدرت ریاست جمهوری نه از فرماندهی بلکه از اقناع نشات می‌گیرد. رهبران موفق و عوامل تغییر برای متقاعد کردن دیگران در مورد ماهیت یک مشکل، مزایای یک راه حل، و بخشی از راه حل کار می‌کنند. در یک جامعه توانمند، متقاعدسازی یک خیابان دو طرفه است. گفتگو در مرکز اجتماع، توانمندسازی، مشارکت و متقاعدسازی قرار دارد.

ما به خود یادآوری می‌کنیم که “موفقیت هرگز نهایی نیست.” هرگز نهایی نیست زیرا وقتی به موفقیت رسیدیم، کار ادامه می‌یابد. ما باید آن را حفظ کنیم. ما باید با عقب نشینی کارکنان خود مبارزه کنیم و افراد جدیدی را که به تیم ملحق می‌شوند آموزش دهیم تا کارها را به روش جدید انجام دهند. ما همچنین باید از نوآوری در برابر کسانی که مایل به مخالفت، تضعیف یا لغو آن هستند محافظت کنیم. موفقیت نیز هرگز نهایی نیست، زیرا جهان دائما در حال تکامل است. ما همیشه می‌توانیم بهتر باشیم. همیشه کارهای بیشتری برای انجام دادن وجود دارد.

UMBC هر بار در مکان بهتری ظاهر شد، اما موفقیت هرگز نهایی نیست. در سال 2020 با دو اتفاق غیرمنتظره دیگر مواجه شدیم که ما را تکان داد. در ماه مارس با همه‌گیری COVID-19 مواجه شدیم. سازمان بهداشت جهانی کووید را یک بیماری همه گیر اعلام کرد و فرماندار مریلند، لری هوگان، دستوری اجرایی برای بستن آژانس‌های ایالتی و اعمال سایر محدودیت‌های بهداشت عمومی برای جلوگیری از گسترش COVID-19 صادر کرد. به زودی، پردیس فیزیکی خود را بسته بودیم و آموزش را برای حداقل بقیه ترم بهار به صورت آنلاین منتقل کردیم. پس از آن، درست زمانی که ما در مورد آن بحران تصمیم‌گیری می‌کردیم، در ماه مه از قتل غم‌انگیز جورج فلوید و پس از آن هجوم غم و اندوه و خشم سراسری در مورد چالش‌های ماندگار نژادپرستی ساختاری متحمل شدیم. ما گفتگوهای عمیقی را درباره نژاد و تغییرات نهادی آغاز کردیم.

حتی اگر یک گروه کوچک در ابتدا درگیر باشد، تغییر واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که ما افراد را از سراسر جامعه دور هم جمع کنیم تا کار را در طول زمان انجام دهند، همانطور که در هر یک از این چهار مثال مشاهده می‌شود:

• تیم بسکتبال در بازی تورنمنت NCAA برنده شد، اما جامعه با هم کار کردند تا از پاداش‌ها بهره ببرند و UMBC را به عنوان یک موسسه پیش ببرند.
• تیم‌های مدیریت بحران ما پاسخ اولیه پردیس به COVID-19 را رهبری کردند، اما با تبدیل شدن همه‌گیری به یک شرایط طولانی‌مدت، تیم‌هایی از سراسر دانشگاه کاری را انجام دادند که ما را ایمن نگه داشت، سیاست‌ها و ابزارهای فن‌آوری جدید را به کار گرفتند و مأموریت ما را حفظ کردند. .
• تعداد کمی از مردم با نگرانی‌های خود در مورد نژاد با رهبری مواجه شدند، اما ما به زودی این گفتگوها را گسترش دادیم تا کل جامعه را از طریق انجمن‌ها و ایجاد یک شورای شمولینگ وارد کنیم.

این انعطاف پذیری به این دلیل امکان پذیر بود که ما یک فرهنگ دانشگاهی ایجاد کرده بودیم که به ما امکان می‌داد در موقعیت‌های غیرمنتظره بر ارزش‌های خود تمرکز کنیم، سؤالات سخت بپرسیم، با دقت گوش کنیم و اقدام کنیم.

کار های مهم در کالج‌ها و دانشگاه‌ها

کالج‌ها و دانشگاه‌های ما کارهای مهمی برای انجام دادن دارند. آموزش عالی مهم است. موفقیت ملت ما بستگی به این دارد که چگونه مؤسسات آموزش عالی خود را در قرن بیست و یکم مدیریت کنیم که نیازمند شهروندانی آگاه، تحصیل کرده و متفکر و همچنین نیروی کار ماهر و آگاه است که بتواند اقتصاد ما را پیش ببرد. ما به افراد تحصیل کرده ای نیاز داریم که مشکلات و فرصت‌های ما را درک کنند و راه حل‌های جدیدی خلق کنند. موفقیت دانش آموز مهم است. اهمیت آموزش عالی برای دانشجویان و خانواده‌های آنها برای موفقیت اقتصادی و تحرک اجتماعی هرگز بالاتر از این نبوده و در آینده نیز افزایش خواهد یافت. ورود به طبقه متوسط ​​- زمانی که با دیپلم دبیرستان و شغل تولیدی قابل دستیابی بود – امروزه عمدتاً از طریق تحصیلات تکمیلی تضمین می‌شود. کالج همچنین فرصتی برای رشد شخصی، دستیابی به مهارت‌های زندگی و درک بهتر شرایط انسانی و دنیای اطرافمان است.

با این حال، داستان آموزش عالی در ایالات متحده پس از جنگ جهانی دوم، یک داستان موفقیت ناتمام است. در سال 1965، 10 درصد از آمریکایی‌های 25 ساله و بالاتر، مدرک لیسانس گرفته بودند. تا سال 2021 این میزان به 38 درصد رسیده بود. با این حال، ما شاهد تفاوت قابل توجهی در دستیابی به نژاد هستیم. در حال حاضر مدرک لیسانس برای آسیایی‌ها 61 درصد، برای سفیدپوستان 42 درصد، برای سیاه پوستان 28 درصد و برای اسپانیایی‌ها 20 درصد است.

در همین حال، تنها 60 درصد از دانشجویان تمام وقت که در یک موسسه چهار ساله شروع به کار می‌کنند، مدرک لیسانس خود را در آن موسسه طی شش سال به پایان می‌برند، درصدی که دیوید کرپ اخیرا آن را “رسوایی” نامیده است. اگر این یک رسوایی است، وقتی نرخ تکمیل شش ساله سیاه پوستان یا اسپانیایی‌ها فقط 40 درصد است، آن را چه می‌نامیم؟2

تغییر جدی و پایدار کار سختی است. وقتی تغییری که ما می‌خواهیم ببینیم شامل نژاد، تنوع، تفاوت‌ها و گنجاندن باشد، می‌تواند چالش برانگیزتر باشد، زیرا اینها موضوعاتی هستند که اکثر آمریکایی‌ها در مورد بحث آنها راحت نیستند. وقتی تغییر برای ما مناسب است، با این وجود باید درگیر باشیم و پافشاری کنیم.

ایجاد یک پست افسر ارشد تنوع فقط اولین قدم است. برای موفقیت یک CDO و کارکنان آن، رهبران باید در مورد انتظارات شفاف باشند، منابع را فراهم کنند و صریحاً از CDO حمایت کنند. انتظارات حیاتی است. کار تنوع ما برای فرهنگ چه معنایی دارد؟ برای نمایندگی و شمول؟ برای نتایج؟ یکی از چالش‌هایی که می‌بینیم این است که برخی از افرادی که اخیراً در پست‌های گوناگون در کالج‌ها و دانشگاه‌ها استخدام شده‌اند، دلسرد می‌شوند و زمانی که انتظارات آن‌ها و رهبران، یا اهداف کارشان و فرهنگ مؤسسه همسو نمی‌شود، دلسرد می‌شوند و ترک می‌کنند. وقتی این اتفاق می‌افتد، علت تنوع و شمول تضعیف می‌شود یا، حتی بدتر، به‌عنوان یک تمرین بدبینانه برای «چک کردن جعبه» به جای کاری که از تغییرات اساسی حمایت می‌کند، دیده می‌شود.

دومین روندی که ما شاهد هستیم، زمانی که کالج‌ها و دانشگاه‌ها به DEI متعهد می‌شوند، سیاسی شدن آن است. در فلوریدا، تگزاس، کارولینای جنوبی، ویرجینیا و سایر ایالت ها، فرمانداران و قانونگذاران اکنون در حال رقابت با DEI هستند. آنها از کالج‌ها و دانشگاه‌های دولتی می‌خواهند که جزئیات فعالیت‌های DEI و منابعی را که به آنها متعهد شده‌اند، ارائه دهند. در برخی ایالت‌ها، قانون‌گذاران لوایحی را ارائه کرده‌اند که تلاش‌های DEI، دستورالعمل‌های مربوط به برخی موضوعات مرتبط با نژاد و موارد دیگر را محدود می‌کند. در مؤسسات دولتی و خصوصی، برخی از متولیان – و نه به روش خوب – می‌پرسند “پردیس چگونه بیدار است”؟

در کارمان برای حمایت از DEI، باید در زبانی که استفاده می‌کنیم استراتژیک باشیم. هدف برنده شدن در یک بحث نیست. این یک پیروزی کوتاه مدت است. آنچه در این بازی طولانی اهمیت دارد، تعامل با یکدیگر، جستجوی تفاهم مشترک و یافتن راه حل هایی است که برای همه کارآمد باشد. اغلب در این کار صحبت از «عادل بودن» و کمک به دانش‌آموزان «با هر زمینه‌ای» مفید بوده است. من مانند کشیش دکتر مارتین لوتر کینگ جونیور از بنیانگذاران کشور نقل قول می‌کنم که از آزادی و برابری برای همه صحبت کردند.

بازی طولانی مهم است. برای اعمال تغییرات، باید اهداف بلندمدت تعیین کنیم، همیشه در ذهن داشته باشیم که چه چیزی برای انجام آنها مفید است و کار را انجام دهیم. برای مثال، زمانی که ما در سال 1988 برنامه محققین Meyerhoff را ایجاد کردیم، انتظار نتایج فوری را نداشتیم. در واقع، ما می‌دانستیم که دانشجویان ما باید چهار سال یا بیشتر را به عنوان دانشجوی کارشناسی و سپس حدود شش یا چند سال را به عنوان دانشجوی دکترا بگذرانند تا نتیجه‌ای را که می‌خواهیم ببینیم – یک دکترا در سمت هیئت علمی دوره تصدی. یعنی حداقل یک دهه مطالعه!

پس از مرگ غم انگیز جورج فلوید، دانشجویان، فارغ التحصیلان و اساتید نگرانی‌های خود را با من و دیگر رهبران در مورد تجربیاتی که با آن مواجه شده بودند مطرح کردند. ما انتظار نداشتیم که همه چیز را فوراً درست کنیم، زیرا می‌دانستیم تغییر فرهنگ و رفتار انسان چقدر سخت است. ما یک شورای شمول را برای ارائه مشاوره به دفتر جدید حقوق صاحبان سهام و شمول خود ایجاد کردیم و از جمله موارد دیگر، ارائه توصیه‌هایی برای اقدامات بلندمدت که می‌تواند فضای دانشگاه را بهبود بخشد و برابری و شمول را ارتقا بخشد، به عهده آن گرفتیم. برخی ممکن است ایجاد یک کمیته را به منزله لگد زدن به قوطی بدانند. گاهی مقصود همین است. با این حال، برای ما، هدف ایجاد درک مشترک از مشکلات و راه‌حل‌ها، از طریق ورودی جامعه بود. پس از دریافت گزارش شورای شمول، تیم اجرایی را تشکیل دادیم که مسئولیت ارزیابی و اولویت‌بندی توصیه‌ها و تهیه برنامه و زمان‌بندی اجرایی را برعهده داشت.

برخی از روسای جمهور که من با آنها کار کرده ام ابراز نگرانی کرده‌اند که نمی‌توانند برخی از چیزهایی را که من می‌توانم بگویم به دلیل سیاه پوستم بیان کنند. اگر آنها آنها را بگویند، به هر نحوی در گفتگوهای مربوط به نژاد عقب نشینی کنند، دیگران ممکن است آنها را به عنوان ناشنوا، بی توجه یا حتی نژادپرست برچسب بزنند. با این حال لازم نیست اینگونه باشد. رهبری که به خود مطمئن است و مایل به آسیب پذیری است می‌تواند گفتگوهایی را به گونه ای تنظیم کند که در صورت ناراحتی، مدنی و سازنده باشند و در نتیجه تفاهم مشترک و اقدام جمعی حاصل شود.

با تنظیم آن زمینه، رهبران باید به طرز فکر خود توجه کنند. با همدلی شروع کنید. آیا می‌توانیم خودمان را به جای دیگران تصور کنیم؟ تواضع بیاور آیا مایلیم خود را در محیط‌های آسیب پذیر یا ناراحت کننده قرار دهیم؟ مایل به شرکت در گفتگو باشید. آیا سؤال می‌کنیم، گوش می‌دهیم و یاد می‌گیریم؟

وقتی صحبت از تنوع، برابری و شمول می‌شود، به دنبال چه نتایجی هستیم؟ پاسخ ممکن است با اعداد و نمایش آغاز شود. یک سوال مهم این است که آیا ما شاهد افزایش تعداد و نمایندگی هستیم، نه فقط در مجموع، بلکه در همه زمینه‌ها و رشته ها؟ با این حال، اعداد تنها آغاز هستند.

ما سوالات زیادی برای پرسیدن داریم. آیا افراد در تحصیل می‌مانند و حمایت می‌شوند؟ آیا دانشجویان  از نظر تحصیلی خوب هستند؟ چه احساسی دارند؟ آیا آنها یاد می‌گیرند که چگونه با افرادی متفاوت از خودشان کار کنند؟ آیا اعضای هیئت علمی در مسیر تصدی به خوبی پیش می‌روند؟ آیا ما آنچه را که می‌توانیم انجام می‌دهیم تا اطمینان حاصل کنیم که آن دسته از اعضای هیئت علمی اقلیت کم نمایندگی که برای تصدی پست حضور دارند، این کار را با یک CV و نمونه کار قوی انجام می‌دهند که منجر به یک پیشنهاد تصدی موفق می‌شود؟ آیا ما به آنها مشاوره داده ایم؟ آیا مطمئن شده ایم که آنها زمان و مکان لازم برای انجام تحقیقات خود را دارند؟ آیا می‌توانیم مطمئن شویم که آنها را با تقاضای خدمات غرق نمی‌کنیم؟ ما باید از کارکنان بپرسیم که در حرفه خود چگونه عمل می‌کنند. آنها در مورد محیط کار خود چه احساسی دارند؟ آیا آنها فرصت هایی برای پیشرفت حرفه ای و پیشرفت شغلی دارند؟

کلمات قدرتمند هستند. آنها افکار ما را به اعمال تبدیل می‌کنند. ما در آموزش عالی از کلمات زیادی برای توصیف سفر دشوار و متناقضی که از اوایل سال 2020 زندگی کرده ایم استفاده کرده ایم: ترس، اضطراب، دلهره. مقابله، انعطاف پذیری، خستگی؛ هیجان، نوآوری، رشد. آنها به تصویر می‌کشند که کار چقدر چالش برانگیز بوده است و همچنین لحظات فرصت. ما شش کلمه را انتخاب کرده‌ایم – چشم‌انداز، گشودگی، انعطاف‌پذیری، شجاعت، اشتیاق، و امید – برای ارائه رویکردی واقع‌بینانه و سازنده به پردیس‌های پیشرو، توانمندسازی همکاران، و ایجاد مؤسسات انعطاف‌پذیری که موفقیت دانش‌آموزان را از طریق هدف و شمول تقویت می‌کنند. هر یک از فصل‌های این کتاب بر یکی از این موارد تمرکز دارد:

• چشم انداز: چشم انداز هدف ما را بیان می‌کند. در اینجا نقش جامعه آموزش عالی متنوع در مواجهه با چالش‌ها و فرصت‌های جامعه و مسئولیت هر کالج یا دانشگاه برای دستیابی به اهداف آکادمیک در پرتو این موارد مورد بحث قرار می‌گیرد.
• باز بودن: باز بودن رویکرد ما برای تحقق چشم انداز خود از طریق رهبری مشترک و یک جامعه توانمند است. در اینجا ما بحث می‌کنیم که چگونه پرسیدن سؤالات کاوشگر، درگیر شدن در گفتگوهای سازنده و حفظ ذهنیت باز، به ویژه در شرایط عدم اطمینان، به ما کمک می‌کند تا به سمت راه حل‌ها کار کنیم و از فرصت‌ها استفاده کنیم.
• تاب آوری: تاب آوری در مورد تمرکز بر هدف، پایداری در مواجهه با چالش‌ها و برخاستن از زمین در هنگام زمین خوردن است. در مورد شن است. ما با استفاده از منابع نهادی موجود، برنامه‌ریزی برای موارد احتمالی، و ایجاد فوریت در مورد کار، انعطاف‌پذیری را در عملیات پردیس خود ایجاد می‌کنیم. در اینجا ما بحث می‌کنیم که چگونه حمایت از افرادی که جامعه پردیس ما را تشکیل می‌دهند و تامین منابع مورد نیاز آنها منجر به تاب آوری می‌شود.

شجاعت: از یک سو برای اتخاذ تصمیمات چالش برانگیز و از سوی دیگر برای وفاداری به ارزش‌های خود شجاعت لازم است تا بتوانیم به فراگیری و برابری دست یابیم. در اینجا بحث می‌کنیم که چگونه احضار اراده برای ایجاد یک جامعه ایمن، عادلانه، فراگیر و چندفرهنگی از برنامه دانشگاهی و افرادی که جامعه ما را تشکیل می‌دهند حمایت می‌کند.

• اشتیاق: اشتیاق در مرکز کار ما در حمایت از موفقیت دانشجویان قرار دارد. در اینجا ما بحث می‌کنیم که چگونه تمرکز عمیق، علی‌رغم اختلال، بر مأموریت خود – حمایت و بهبود موفقیت دانش‌آموزان، تحقیقات و دستاوردهای خلاقانه، و مشارکت جامعه – به ما امکان دستیابی به اهداف بلندمدت و پایداری را داده است.
• امید: امید به ما این امکان را می‌دهد که با درک اینکه قبلاً دوران سختی را پشت سر گذاشته ایم و از آن عبور خواهیم کرد، دیدگاهی خوش بینانه در خود پرورش دهیم. به ما این امکان را می‌دهد که استقامت کنیم، غلبه کنیم و از نو بسازیم.