هنر جنگ‌های تجاری (کتاب الکترونیک)

40,000 تومان

نویسندگان : دیوید براون

مترجمین : سعید جوی زاده | علیرضا احمدیان

انتشارات: آکادمیک

چاپخانه و صحافی:‌ دانشگاه خوارزمی

شابک: 4-16-5697-622-978

نوبت چاپ: اول/ 1400

شمارگان:  500 نسخه

توضیحات

هنر جنگ‌های تجاری

درس‌های آزمایش شده در نبردهای تجاری  برای رهبران و کارآفرینان از بزرگترین رقابت‌های تاریخ

نویسندگان

دیوید براون

 ترجمه

سعید جوی‌زاده | علیرضا احمدیان

بخشی از کتاب:

1

ورود را میدان جنگ

ژنرالی که در یک نبرد پیروز می‌شود، قبل از شروع آن نبرد، محاسبات زیادی را در ذهن خود انجام می‌دهد.

-سان تزو، هنر جنگ

هر کسب و کار بزرگ در یک مکان شروع می‌شود: هیچ کجا. هرگز چیزی بیش از طرح یک ایده، چشم اندازی برای آنچه که ممکن است باشد وجود ندارد. فرقی نمی‌کند که در یک طرح طراحی شده باشد، روی یک دستمال کوکتل نوشته شده باشد یا در برخی موارد از رقیب الهام گرفته شده باشد. ایده کسب و کار جدید که با بینش ناگهانی جرقه زده شده یا در طی سالها تحقیق توسعه یافته است، فقط یک هدف است، یک X روی نقشه. شما هنوز باید بجنگید تا آن قطعه زمین را تصرف کنید – و پیروز شوید. جنگ زمانی شروع می‌شود که یک کارآفرین بذر یک ایده را می‌گیرد و آن را به واقعیت تبدیل می‌کند. در بازار، هیچ زمینی هرگز با میل تسلیم نمی‌شود. مهم نیست که نوآوری چقدر قابل توجه باشد، یک کسب و کار هرگز نمی‌تواند بدون سرنگونی وضعیت موجود پیروز شود – و آن رقبا به راحتی در بالای آن قرار می‌گیرند.

وقتی زندگی نامه‌های اسطوره ساز کارآفرینان مشهور را می‌خوانید شک داشته باشید. کم اهمیت جلوه دادن نقش شانس و زمان در هنگام بازگویی داستان منشأ خود بسیار آسان است. برای شناسایی حقایق جهانی، بهتر است نمونه‌های مختلف در طول تاریخ را با هم مقایسه و مقایسه کنید. عناصر مشترک یک پرتاب موفق کدامند، آنهایی که بارها و بارها ظاهر می‌شوند؟ درس‌های ایده‌های بزرگی که ریشه‌دار نشدند، به همان اندازه مهم هستند – حداقل تا زمانی که زمان‌بندی بهتر انجام شود، یا کارآفرینی ماهرتر آن‌ها را وارد میدان نبرد کند.

مبارزه برای شکستن چیزهای جدید، در واقع چیز جدیدی نیست. حتی قهوه، آن اکسیر حیات بخش، مقدمه ای خشن داشت. هنگامی که گیاه شناس ونیزی، پروسپرو آلپینی، استفاده از قهوه را از مصر به اروپا معرفی کرد، واتیکان از نفوذ جهنمی آن دفاع کرد. یعنی تا زمانی که پاپ کلمنت هشتم دم نوش خارجی را امتحان کرد، آن را دوست داشت و قهوه را برکت داد. (در پایان معلوم شد که ایتالیایی‌ها طرفداران بسیار زیادی هستند.)

اگر ایده وحشیانه ای دارید و میل شدیدی برای تحقق بخشیدن به آن دارید، هرگز انتظار استقبال گرم را نداشته باشید. تغییر از هر نوعی که باشد نظام را تهدید می‌کند و هر چه تغییر بیشتر باشد، مقاومت نیز بیشتر می‌شود. پس از قبل فکر کنید: بازیکنان کلیدی چه کسانی هستند؟ اگر به دست آورید چه کسی ضرر می‌کند؟ پیش بینی تأثیر یک محصول جدید دشوار است. می‌تواند منجر به عواقب غیرمنتظره و گسترده شود. قبل از برداشتن یک قدم، نقشه میدان جنگ را به طور کامل ترسیم کنید. مطمئن شوید که واقعاً اندازه مبارزه ای را که می‌خواهید شروع کنید، درک کرده اید.

هنری فورد بزرگتر فکر می‌کند: مدل T

ساعت 1:30 بامداد 4 ژوئن 1896 است. هنری فورد در حال خمیازه کشیدن از ابزار جلوی خود عقب می‌نشیند و دراز می‌کشد تا پیچ خوردگی از گردنش خارج شود. با نگاهی به سوله کوچک آجری که از آن به عنوان اتاق کار استفاده می‌کرد، با رضایت متوجه می‌شود که کارش تمام شده است. پس از دو سال سرهم بندی و آزمایش، او سرانجام کاری را که قرار بود انجام دهد، به بهترین شکل ممکن، درست همانطور که مادرش همیشه اصرار می‌کرد، به پایان رساند. فورد نمی‌تواند بگوید دقیقاً خسته است، اما مطمئناً باید خسته باشد. یک بار دیگر، او تمام شب را صرف آخرین اختراع جدید خود پس از یک روز طولانی کار به عنوان مهندس در شرکت ادیسون ایلومینیتینگ کرده است. همسر فورد، کلارا، و پسرشان، ادسل، باید تا به حال به خواب عمیقی رفته باشند. اومدن شب بخیر؟ او نمی‌تواند به خاطر بیاورد. مردی که در این پروژه به او کمک می‌کرد، جیمز بیشاپ، به وضوح به همان اندازه خسته است. اسقف روی چهارپایه ای در همان نزدیکی نشسته است و سری تکان می‌دهد. شب طولانی بود.

جلوی فورد در آن سوله آرام یک وسیله نقلیه مکانیکی 500 پوندی نشسته است که او تصمیم گرفته است آن را Quadricycle بنامد. روی چهار لاستیک دوچرخه می‌نشیند، بنابراین نام آن منطقی است. بدون زواید، همه کارکردند—همانطور که همه چیز باید باشد. ترمیم آسان‌تر و تکثیر آن آسان‌تر است.

با وجود تمام پیچیدگی‌های مکانیکی موتور احتراق داخلی دو سیلندر خود، فورد خودروی دو صندلی جلوی خود را یک چیز ساده می‌بیند: بیشتر یک نمونه اولیه تا یک محصول. وقتی می‌خواهید ایده جدیدی را بیرون بیاورید، منطقی است که هر عنصر را تا حد امکان ساده نگه دارید. و او از زمانی که یک پسر بود، زمانی که برای اولین بار دید که یک موتور بخار گاری یک کشاورز را در جاده می‌کشد، سعی می‌کند این ایده خاص را مطرح کند. “کالسکه بدون اسب”. حالا او یکی از خودش را ساخته است. به نوعی

چارلز کینگ، دوست فورد، اخیراً با وسیله نقلیه چوبی و چهار سیلندر خود در اطراف دیترویت کار کرده است. او آن را تا پنج مایل در ساعت رساند – آیا چهار چرخه می‌تواند آن را شکست دهد؟ پروژه‌های مشابه دیگری در اطراف شهر در حال انجام است. فورد صداهای جالبی از اروپا نیز شنیده است. هیچ‌کس نمی‌تواند حدس بزند که این ماشین‌ها در شکل نهایی‌شان چه شکلی خواهند بود یا دقیقاً چگونه در زندگی روزمره جا می‌شوند. در حال حاضر، آنها به شدت استان علاقه مندان باقی مانده اند. اما فورد در اعماق دلش می‌داند که آنها برای مدت طولانی در این حالت نمی‌مانند. در حال حاضر، رفاقت بین قلع و قمع‌ها وجود دارد. کینگ حتی با چهارچرخ خود به فورد کمک کرد. اما این روحیه باز و مشارکتی دوام نخواهد آورد. کاری هست که باید انجام شود چهار چرخه قرار نیست جایگزین کالسکه‌های اسبی شود. اما برخی از تکرارهای آینده،

فورد به اطراف سوله نگاه می‌کند. خیلی دیر شده و دستگاه به شدت پر سر و صدا خواهد بود. اما او واقعاً باید آن را برای یک تست رانندگی بیرون بیاورد. . .

* * *

هنری فورد در 30 ژوئیه 1863 در میشیگان به دنیا آمد. پدرش، ویلیام، در جستجوی زمین‌های کشاورزی ارزان از ایرلند مهاجرت کرد. او و همسرش، مری، بیش از صد هکتار از آن را درست خارج از دیترویت پیدا کرده بودند. وقتی بزرگ شد، هنری و هفت خواهر و برادر کوچکترش به کار در مزرعه کمک کردند، اما هنری هیچ اشتهایی برای کشاورزی نداشت. او از نظر تحصیلی نیز مشکل داشت، اگرچه ریاضیات به راحتی به دست آمد. حتی در کودکی، وسایل مکانیکی توجه هنری را به خود جلب می‌کرد. او دائماً سرهم می‌کرد، اسباب‌بازی‌های جمع‌آوری خواهر و برادرش را از هم جدا می‌کرد و عملکرد هر شی مکانیکی را که به دستش می‌رسید بررسی می‌کرد.

روزهای شنبه، فوردها برای خرید هفتگی خود به دیترویت می‌رفتند. هنری توسط کشتی‌های بخار پارویی روی رودخانه و دیگر شگفتی‌های بخار که با فرکانس فزاینده‌ای در اطراف شهر ظاهر می‌شدند مسحور شد. در دیترویت که پیش از این به کانون نوآوری آمریکا تبدیل شده بود، تغییر در هوا بود. اما در نهایت والدینش خرید خود را تمام کردند و همه به مزرعه بازگشتند، که احتمالاً برای هنری نوعی سفر در زمان به نظر می‌رسید – به گذشته‌های دور.

یکی از دوستان خانوادگی با دانستن علاقه زیاد هنری به وسایل مکانیکی، یک ساعت قدیمی و شکسته را به عنوان اسباب بازی به پسر داد. هنری یک میخ فلزی را در یک پیچ گوشتی موقت آسیاب کرد، مکانیزم را از هم جدا کرد تا بفهمد که هر قطعه چگونه کار می‌کند و سپس آن را دوباره به حالت کار مونتاژ کرد. این شاهکار توجه همسایگان را به خود جلب کرد و آنها شروع کردند به آوردن ساعت‌های شکسته خود برای تعمیر به خانه فورد. هنری یک جعبه ابزار کامل برای خود از سوزن بافندگی و سایر وسایل خانه بداهه ساخت و از این طریق شروع به کسب درآمد اضافی کرد. شاید بتواند از مشقت بار کار مزرعه جلوگیری کند.

وسواس فورد در مورد وسایل مکانیکی تنها در سیزده سالگی زمانی که مادرش که همیشه به “مکانیک متولد شده” خود افتخار می‌کرد، پس از زایمان دیگری درگذشت، عمیق تر شد. مری فورد همیشه هنری را تشویق می‌کرد تا کاری را که در انجامش خوب است پیدا کند و سپس خود را وقف انجام آن به بهترین شکل ممکن کند. پس از مرگ او، فورد این مأموریت را به پیش برد. در همین زمان بود که هنری برای اولین بار شاهد کشاورز بود که از یک موتور بخار برای کشیدن گاری محصول به دیترویت استفاده می‌کرد. آن وسیله پر سر و صدا و زغال سوز اولین وسیله نقلیه ای بود که او تا به حال دیده بود غیر از کالسکه اسبی. بخار قبلاً برای نیرو دادن به ابزارهای مزرعه استفاده می‌شد، اما این گاری موتوری امکان انتقال خستگی ناپذیر از مکانی به مکان دیگر را بدون محدودیت اساسی در سرعت یا مسافت پیشنهاد می‌کرد. تخیل او را تسخیر کرد. “این موتور بود، او بعداً گفت، “که من را به سمت حمل و نقل خودرو برد.” کشاورز به قدری صمیمی بود که به هنری اجازه داد سوال بپرسد و خود موتور را بررسی کند. جدا کردن آن در جاده، البته، غیر شروع کننده بود.

در شانزده سالگی، فورد برای یافتن کار به عنوان مکانیک به شهر رفت. او در یک ماشین‌فروشی شغلی پیدا کرد و درآمد اندک خود را با تعمیر ساعت در عصر تکمیل کرد. کمتر از یک سال بعد، فورد کارگاه ماشین سازی را برای کارآموزی در یک شرکت کشتی سازی ترک کرد و در آنجا فرصت کار بر روی انواع مختلف نیروگاه‌ها را داشت. فورد تقریباً در هر دقیقه از روز به مدت سه سال با موتورها و سایر ماشین‌ها زندگی می‌کرد و نفس می‌کشید. در نهایت، او به مزرعه خانوادگی بازگشت، جایی که یکی از همسایگان او را استخدام کرد تا یک موتور بخار را که ذرت را می‌برید، چوب را اره می‌کرد، و کارهای سنگین کشاورزی دیگری را انجام می‌داد. هنگامی که شرکت موتور وستینگهاوس از استعداد فورد در زمینه موتورها مطلع شد، مکانیک نوزده ساله را استخدام کرد تا محصولات خود را در جنوب میشیگان سرویس دهد.

در سال 1891، فورد و همسرش کلارا، که اکنون متاهل و آماده استقرار بودند، به آپارتمانی در دیترویت نقل مکان کردند، جایی که او به عنوان مهندس برای رقیب جورج وستینگهاوس، توماس ادیسون، در شرکت روشنایی ادیسون کار کرد. درست پس از تولد پسرشان، ادسل، در سال 1893، شرکت هنری را به عنوان مهندس ارشد ارتقا داد. با این حال، حتی زمانی که وظایفش در محل کار و خانه بر او فشار می‌آورد، فورد انگیزه لازم را برای ادامه دادن به پروژه‌های خود تا مدت‌ها در شب پیدا کرد. هنری فورد مانند بسیاری از معاصران خود، از جمله رنسوم اولدز، دیوید دانبار بیوک، و برادران دوج، جان و هوراس، می‌خواست کالسکه ای با موتور احتراق داخلی بسازد که بتواند در مقیاس بزرگ آن را بسازد.

Quadricycle اولین وسیله نقلیه فورد بود که با موتور احتراق داخلی کار می‌کرد. بلافاصله پس از اینکه او یک تست رانندگی موفقیت آمیز را به پایان رساند، در ساعت چهار صبح – اسقف دستیارش در حال دوچرخه سواری جلوتر بود تا به عابران پیاده در صبح زود هشدار دهد، زیرا فورد ماشین شل و ول را تا سرعت 20 مایل در ساعت بسیار زیاد می‌کرد – تصمیم گرفت مدل دوم بسازد. بزرگتر و سخت تر، این تکرار با موفقیت 30 مایل را به پونتیاک، میشیگان و بازگشت طی کرد. این تظاهرات باعث شد تا فورد از حمایت مالی برای تشکیل یک شرکت تولیدی برخوردار شود، اما در سال 1900 شکست خورد. او عملیات دوم را انجام داد، اما پس از اختلاف با سرمایه گذارانش، آنجا را ترک کرد. (آن سرمایه گذاران آنچه از شرکت باقی مانده بود، طراحی موتور و کارخانه آن را نجات دادند و کادیلاک را تشکیل دادند و نام آن را به نام بنیانگذار فرانسوی دیترویت نامیدند.) سرانجام در 16 ژوئن 1903، فورد شرکت خودروسازی فورد را تأسیس کرد.

در سال 1903، کمتر از هشت هزار اتومبیل در جاده‌ها وجود داشت. ماشین هنوز فقط سرگرمی یک مرد ثروتمند بود. گران قیمت و سخت، اولین ماشین‌ها هر کدام با دست ساخته شدند. در واقع کارخانه فورد حتی هیچ یک از قطعات را تولید نکرد. دوازده کارمند او به سادگی قطعاتی، از جمله موتورها را که از ماشین‌کاران دیگر در شهر خریداری کرده بودند، مونتاژ کردند. وقتی نوبت به تعمیرات می‌رسید، عدم ثبات به این معنی بود که تعویض یک قطعه اغلب مستلزم ساخت قطعه جدید برای آن هدف است. فورد معتقد بود که خودروها تقریباً برای همه ضروری خواهند بود، اما این تنها در صورتی اتفاق می‌افتد که بتوان آن‌ها را سریع و مداوم ساخت. اولین کارآفرینی که به آن دست یافت، پیشروی خارق‌العاده و شاید غیرقابل نفوذی را به دست آورد. فورد چشم‌اندازی داشت، اما هم با صنعت کالسکه اسب‌کشی و هم با دیگر خودروسازان اولیه مخالف بود. در خطر:

پشتیبان اصلی فورد در شرکت جدیدش، دلال زغال سنگ الکساندر مالکومسون، در طرز فکر کالسکه بدون اسب گیر کرده بود. مالکومسون معتقد بود که اتومبیل‌ها به سادگی جایگزین کالسکه‌های اسب‌کشی می‌شوند و به عنوان یک وسیله حمل‌ونقل مجلل و گران قیمت برای ثروتمندان خواهند بود. فورد مخالفت کرد. او می‌خواست تولید را فراتر از هر چیزی که رقبایش تصور می‌کردند، افزایش دهد. او ماشینی سبک و قابل اعتماد را متصور بود که تقریباً هر کسی می‌توانست آن را بخرد. در آن زمان، این یک تصور تکان دهنده بود – همه صاحب ماشین هستند؟ – اما در سال 1906، فورد پیشرفت‌هایی را انجام داد. آن سال، او مدل N را تولید کرد. ششصد دلار مدل N به لطف استفاده فورد از فولاد وانادیوم بادوام و ماشین‌آلات آسان‌تر و اصرار او بر کاهش طراحی به موارد ضروری، سبک‌تر و محکم‌تر از خودروهایی بود که قیمت بیشتری داشتند. به اندازه نیاز یک نفر ماشین و نه بیشتر.

فورد به مطبوعات گفت: “من معتقدم که مشکل ساخت و ساز ارزان و ساده خودرو را حل کرده ام.”

اما حتی زمانی که فورد به تحقق چشم انداز خود نزدیک تر می‌شد، مالکومسون به تلاش خود ادامه داد تا شرکت را در مسیری متفاوت هدایت کند. فورد هم تا زمانی که مجبور بود برای قطعاتش به دیگران تکیه کند موفق نمی‌شد. در سال 1905، فورد از یک استراتژی جدید برای حل هر دو مشکل به طور همزمان استفاده کرد: یکپارچگی عمودی. برای تسلط بر خودروسازی، فورد نیاز داشت که بتواند قاطعانه و یک جانبه و با کنترل کامل بر تمام جنبه‌های تولید عمل کند. در راستای این هدف، او شرکت تولید فورد را تشکیل داد که یک نهاد جداگانه بود تا موتورهای خود را بسازد. این حرکت همچنین سود منحرف به سود فورد مدل N را داشت که در غیر این صورت به مالکومسون می‌رسید و به فورد اجازه می‌داد تا فروشنده زغال سنگ را خریداری کند. فورد با کنترل کامل شرکت خود، شرکت موتورسازی خود را جذب کرد و سپس یک کارخانه فولاد را برای بوت کردن خریداری کرد. به او اجازه می‌دهد تا سایر اجزای کلیدی مانند محورها و میل لنگ را بسازد. این حرکت یک ضربه بزرگ بود. اکنون فورد می‌توانست تمام اجزای خودروهایش را مطابق با مشخصات دقیق خود و به روشی که مناسب می‌داند تولید کند.

* * *

مفهوم خط مونتاژ ممکن است در گذشته آشکار به نظر برسد. بنابراین، بیشتر نوآوری‌های بزرگ را با بهره‌گیری از آینده نگری انجام دهید. با این حال، هنگام ورود به میدان نبرد، یک رهبر با تصویری بسیار پیچیده و ظریف روبرو می‌شود که شناسایی راه‌حل‌های به اصطلاح واضح نیز دشوار است. نگاهی به کاری که هر رقیب انجام می‌دهد، شناسایی عیوب و پیشروی در جهت بهتر، به یک ذهن فوق العاده ماهر نیاز دارد.

مشکلی که فورد با آن روبرو بود خود پیچیدگی بود: شرکت‌های خودروسازی تلاش زیادی را برای آموزش کارگران برای ساخت کل وسیله نقلیه انجام دادند، که شامل مکان‌یابی و تطبیق صدها قطعه با دست برای مونتاژ یک خودرو بود. این کار به استعداد مکانیکی زیادی نیاز داشت. برخی از کارمندان این چالش را پذیرفتند، اما یافتن آنها سخت بود. بیشتر آنها مشکل داشتند و بنابراین مونتاژ کند و ناسازگار بود. حتی کوچکترین اشتباه – مثلاً قضاوت نادرست در مورد سفت بودن مهره – می‌تواند منجر به نقص و حتی تصادف شود. تنها کاری که تولیدکنندگان می‌توانستند در مورد هر یک از این‌ها انجام دهند این بود که افراد بیشتری را به مشکل برسانند، یا از همه بخواهند که سخت‌تر از قبل کار کنند.

فورد می‌دانست که باید چیزی اساسی در مورد نحوه مونتاژ خودروها تغییر کند. اما چی؟ همانطور که مخترعان اغلب هنگام جستجوی یک پارادایم جدید انجام می‌دهند، فورد به قیاس روی آورد. با تمام پیچیدگی خارق‌العاده‌اش، یک ساعت مکانیکی با کارایی خیره‌کننده عمل می‌کند، صدها قطعه کوچک به‌آرامی به روش‌های خاصی با هم تعامل دارند تا یک نتیجه واحد را ایجاد کنند – بارها و بارها با نظمی تقریباً عالی. فورد متوجه شد: چه می‌شد اگر یک کارخانه خودروسازی مانند یک ساعت کار کند و هر مرحله از فرآیند تولید مانند یک سری چرخ‌دنده‌های بهم پیوسته وارد مرحله بعدی شود، چه؟ با سازماندهی طبقه کارخانه مانند ساعت، یک کارگر تنها مسئول انجام یک مرحله از فرآیند تولید خواهد بود. با حداقل آموزش، هر کسی می‌تواند یک عمل واحد را یاد بگیرد و سپس آن را بارها و بارها به همان شکل انجام دهد. اگر یک مرحله در فرآیند تولید نیاز به اصلاح داشت – و تقریباً هر مرحله نیاز به اصلاح در طول زمان داشت – فقط به جای کل نیروی کار نیاز به آموزش مجدد یک کارگر واحد داشت. کارخانه ای که مانند ساعت طراحی شده باشد، دقیق، سازگار و سریع خواهد بود. بالقوه بسیار سریع؛ هنگامی که فرآیند “اتوماتیک” شد، تسریع آن آسان تر خواهد بود. درست مثل ماشین

تلاش‌های فورد برای ایجاد چیزی که در نهایت «خط مونتاژ متحرک یکپارچه» نامید خطی نبود. او با یک طرح اولیه شروع نکرد. اگر او صبر می‌کرد تا چیزی عالی را در سر می‌پروراند، هرگز شروع نمی‌کرد. در عوض، او مطالعه خط تولید خود را تمرین کرد و به دنبال راه‌هایی بود که حتی برای یک ثانیه فرآیند تبدیل مواد خام به یک موتور فورد کاملاً کارآمد را کاهش دهد. این «مطالعات زمان و حرکت» به بهینه‌سازی جریان تولید کمک کرد، اگرچه فورد همچنان با محدودیت‌های فضای کارخانه مواجه بود.

وسواس فورد به جزئیات جزئی باید کارمندانش را ناامید کرده باشد، اما این برای او چیز جدیدی نبود. حتی قبل از اینکه فورد در نیمه‌های شب رانندگی آزمایشی چهارچرخ خود را در اطراف شهر آغاز کند، همسایه‌ها او را به‌عنوان یک قلع و قمع دیوانه رد کردند. او پذیرفته بود که هیچ کس نمی‌تواند بفهمد، چه رسد به تحسین، آنچه را که او می‌خواهد با کارخانه اش انجام دهد. او می‌دانست که در حال خلق چیزی است که قبلاً وجود نداشته است. یک قرن بعد، جف بزوس به قول معروف آمازون “مایل است برای مدت طولانی سوء تفاهم شود.” هنری فورد نیز به همان اندازه مایل بود.

در 1 اکتبر 1908، فورد دنباله‌برداری خود از مدل N موفق را منتشر کرد: مدل T، خودرویی که اتومبیل‌ها را برای میلیون‌ها آمریکایی مقرون به صرفه کرد و حمل‌ونقل را برای همیشه تغییر داد. مدل T نشان دهنده یک جهش به جلو در طراحی خودرو کارآمد و قابل اعتماد است. اما شاهکار خارق‌العاده فورد به همان اندازه که با مهندسی او در فرآیند تولید ارتباط داشت، به مهندسی خود خودرو نیز مرتبط بود. بهبود مستمر خط مونتاژ او باعث شد که قیمت مدل T که امروز از کمتر از 24000 دلار شروع می‌شد، در طول سال‌های تولید خود به طور پیوسته کاهش یابد و در پایان کار خود در سال 1927 به کمتر از 4000 دلار رسید. قیمت کاهش یافت، افراد بیشتری می‌توانستند یکی از آن‌ها را بخرند، تا زمانی که 15 میلیون خودروی فوق‌العاده مدل T فروخته شد و آنها را به منظره‌ای همه‌جا در جاده‌های آمریکا تبدیل کرد.

در سال 1910، فورد یک کارخانه تولیدی شصت و دو هکتاری را در هایلند پارک افتتاح کرد. اکنون او این آزادی را دارد که عملیات را از پایه برای حداکثر بازده طراحی کند. تولید انبوه مدرن همانطور که می‌دانیم در کارخانه هایلند پارک شکل گرفت، اگرچه برای سال‌ها این رویکرد صرفاً به عنوان فوردیسم شناخته می‌شد. با تکامل فوردیسم، زمان تولید یک خودرو از بیش از دوازده ساعت به تنها نود و سه دقیقه کاهش یافت، در حالی که به نیروی انسانی کمتری نیاز داشت.

فورد به یکی از بازدیدکنندگان کارخانه توضیح داد: “مردی که قطعه ای را قرار می‌دهد، آن را نمی‌بندد.” «مردی که پیچ می‌گذارد مهره را نمی‌بندد. مردی که مهره را می‌بندد آن را سفت نمی‌کند. هر قطعه کار در مغازه حرکت می‌کند.» سرانجام ساعت در حال حرکت بود – در واقع، با اضافه شدن یک تسمه نقاله پیوسته در سال 1912، کارخانه واقعاً مانند یک ساعت “حرکت” کرد. تمام پیشرفت‌های کوچک بی‌شمار فورد در خط مونتاژ به شکلی از سود ترکیبی تبدیل شد: هر بار که یک خودروی جدید از درهای کارخانه بیرون می‌آمد، ارزش یک ثانیه ذخیره‌شده چند برابر می‌شد. تکرارهای کوچک منجر به سودهای عظیم در دراز مدت شد. ظرفیت تولید نه به صورت خطی مانند رقبای فورد، بلکه تقریباً به صورت تصاعدی رشد کرد. در سال 1914، فورد در مجموع از بقیه صنعت پیشی گرفت.

برای کارمندان فورد، کار در مقایسه با مونتاژ ماهر، تقریباً غیرقابل تحمل بود، و برای تحمل این کار، آنها دو برابر حقوق کارگران صنعتی دریافت می‌کردند. آنها همچنین از مزایای دیگر پیشرو در صنعت برخوردار بودند و دو ساعت کمتر از همتایان خود در روز کار می‌کردند. فورد می‌دانست که تولید انبوه به معنای «کاهش نیاز به فکر از جانب کارگر و کاهش افکار او به حداقل است». نکته همین بود. به یک معنا، کارخانه فورد ابزاری بود برای مقیاس‌بندی ایده‌های خودش، دست‌های خودش. دیگر چگونه می‌توان اتومبیل‌های خود را دقیقاً به همان شکلی که در نظر داشت در مقادیر زیادی که چشم‌اندازش می‌خواست بسازد؟

چیزی که در نبرد برای هنری فورد پیروز شد، توانایی او برای تصور دنیایی بسیار متفاوت از دنیایی بود که واقعاً در آن زندگی می‌کرد، و سپس با آن آرزو با اجرای موفق ازدواج کرد. این نبوغ واقعی و نادر او بود. در زمانی که هشت هزار خودرو در جاده‌ها بودند، فقط فورد می‌دید که می‌توان در یک سال به اندازه یک میلیون خودرو فروخت، اگر فقط می‌توانست این تعداد بسازد. در سال 1922، فورد به آن نقطه عطف رسید، نه با انشعاب مستمر در طراحی‌های جدید مانند سایر سازندگان، بلکه با ساخت همان خودرو سریعتر و کارآمدتر از همیشه. بیش از هر تاکتیک، چشم انداز و تمرکز یک رهبر بزرگ را از یک رهبر خوب متمایز می‌کند.

ساختن خانه رویایی: باربی و ماتل

یک روز تابستانی خوب در سال 1956 است و خانواده هندلر در حال لذت بردن از تعطیلات خود در سوئیس هستند. به نظر می‌رسد بچه ها، باربارا و کن، به هر حال از خود لذت می‌برند. مادرشان، روث هندلر، حواسش پرت شده است. طبق معمول، او به این تجارت فکر می‌کند: ماتل. او و همسرش، الیوت، این سفر را از سال‌ها پیش برنامه‌ریزی کردند، اما اکنون نمی‌تواند به خاطر بیاورد که چرا فکر می‌کرده سفر به اروپا با دو فرزند نوجوان به هیچ وجه آرامش‌بخش باشد.

مطمئناً او و الیوت این فرصت را کسب کرده‌اند. ماتل سال‌های بسیار خوبی را به لطف تعدادی از محصولات موفق داشته است. اما شما هرگز نمی‌توانید در تجارت اسباب بازی استراحت کنید—شما همیشه به دنبال فصل آینده هستید. افکار روت در حال مسابقه دادن هستند. آماده سازی تعطیلات چگونه در بازگشت به خانه پیش می‌رود؟ و چرا تعطیلات تابستانی خود را در سال کمی زودتر نگرفتند؟ مثلاً ژانویه؟

روث که در حالی که خانواده به سمت خیابان جذاب اروپایی می‌روند، غرق در چنین نگرانی‌هایی می‌شوند، به مغازه‌ای کوچک نگاه می‌کند و در ردیابی مرده متوقف می‌شود. ردیفی از فیگورهای کوچک و پلاستیکی در ویترین فروشگاه قرار گرفته‌اند: همان زن زیبا و بلوند با مجموعه‌ای از لباس‌های شیک اسکی.

باربارا، دختر روت که بزرگ شد، هرگز علاقه زیادی به بازی با عروسک‌های بچه نداشت. او همیشه ترجیح می‌داد با شخصیت‌های بزرگ‌تر بازی کند، سناریوهای بزرگسالی مانند مهمانی‌ها یا حتی جلسات کاری مانند جلساتی را که مادرش همیشه در دفتر برگزار می‌کرد، تصور کند. از آنجایی که سازندگان اسباب‌بازی عروسک‌های بزرگسال نمی‌ساختند، این به معنای بریدن عروسک‌های کاغذی بود که اغلب در مجلاتی مانند Good Housekeeping و McCall منتشر می‌شدند و با رنگ‌های زیبا چاپ می‌شدند و همراه با لباس‌هایی بود که می‌توانستید آن‌ها را ببرید.

سال‌ها، روث تلاش کرده است تا مدیران دیگر ماتل را متقاعد کند که دختران جوان صرفاً علاقه‌ای به تظاهر به مادر بودن ندارند، که ممکن است بازاری برای عروسک‌های زنان بالغ وجود داشته باشد. عروسک‌های کاغذی زیبا هستند، اما سست هستند. و لباس‌ها به درستی نمی‌مانند. اما او شانسی برای متقاعد کردن بقیه ماتل نداشت. تا آنجا که به آنها مربوط می‌شود، دختران می‌خواهند در مادر شدن بازی کنند. واضح است که به هر حال، برای روث، مردان بیش از آن که بخواهند اعتراف کنند، از مفاهیم یک زن پلاستیکی ناآرام هستند. حالا به نظر می‌رسد که اروپایی‌ها بر آنها جهش کرده اند. یا دارند؟ این فروشگاه شبیه یک مغازه اسباب بازی فروشی نیست.

روت هنوز آن را نمی‌داند، اما این عروسک‌های لیلی در پنجره هستند. لیلی یک شخصیت کمیک استریپ خطرناک، بتی بوپ نژادپرستانه است که در Bild، یک روزنامه آلمان غربی ظاهر می‌شود. عروسک موجود در ویترین مغازه در واقع هدیه ای است که برای بسیاری از “تحسین کنندگان” لیلی – خوانندگان مرد بیلد – در نظر گرفته شده است. با این وجود، دختران آلمانی در حال حاضر با عروسک‌های لیلی بازی می‌کنند، همانطور که باربارا دوست داشت در خانه با زنان کاغذی بازی کند. روت می‌داند که فرصت وجود دارد. اکنون او یک نمونه موفق برای به اشتراک گذاشتن با مردان مشکوک در Mattel دارد.

روث با ورود به مغازه، سه عروسک لیلی می‌خرد. حالا که او نمونه اش را پیدا کرده است، تنها چیزی که نیاز دارد یک نام است. شاید باربارا پیشنهادهای خوبی داشته باشد. . .

* * *

سازندگان اسباب‌بازی باید هر نسل جدید از مصرف‌کنندگان را صرفاً برای بقای خود جلب کنند. احساس کریسمس فصل گذشته که باید داشته باشید تا پاییز آینده در قفسه‌ها نادیده گرفته می‌شود. با این حال، با وجود سرعت سریع تغییر، یک شرکت اسباب‌بازی می‌تواند به اندازه هر تولیدکننده دیگری در برابر نوآوری مقاوم باشد. اسباب‌بازی‌هایی که کودکان را شگفت‌زده و خوشحال می‌کنند، موفق می‌شوند، اما بزرگسالانی که اسباب‌بازی‌ها را طراحی و به بازار عرضه می‌کنند، اغلب آن‌ها را به همان اندازه ایمن بازی می‌کنند که همتایان خود در سایر صنایع عمل‌گرایانه‌تر.

اگرچه تجارت اسباب‌بازی به کودکان توجه می‌کند، اما همیشه به طرز وحشیانه‌ای رقابتی بوده است، حتی بی‌رحمانه. تولیدکنندگان از هر وسیله ای که برای برنده شدن در تعطیلات لازم است استفاده می‌کنند، از جمله تقلید بی شرمانه و خرابکاری بی رحمانه. شاید این به این دلیل است که بازار به طور چشمگیر و غیرقابل پیش بینی به تازگی پاداش می‌دهد. اسباب‌بازی «آن» کشور را مانند موجی جزر و مدی فرا می‌گیرد و والدین ناامید را به شاهکارهای باله‌ای مصرف‌گرایی تاکتیکی برمی‌انگیزد. مصرف کنندگان راهروها را شانه می‌کنند – و اکنون مرورگرهای خود را بی وقفه تازه می‌کنند – تا آخرین لحظه باقی مانده را به دست آورند. بنابراین، تجارت اسباب‌بازی همیشه جذابیت خاصی برای کارآفرینان رویایی با هزاران ایده و دو آرنج تیز داشته است.

ورود به میدان جنگ با یک ایده واقعا جدید همیشه مخالفت را ایجاد می‌کند. اکثر مردم شکم آن را ندارند. برای یک تازه وارد، در اسباب‌بازی‌ها یا جاهای دیگر، سختی لازم است تا در برابر مقاومت کسانی که تجربه بیشتری دارند، پافشاری کند، خواه شک از رقبای شما باشد یا از متحدان شکاک شما. از قضا، این تجربه است که پیشکسوتان تجارت اسباب بازی را کور می‌کند. دیدن پتانسیل نوع جدیدی از اسباب‌بازی‌ها، که می‌تواند صنعت و نحوه بازی کودکان را برای همیشه تغییر دهد، نیاز به چشم‌های تازه دارد.

روث هندلر در 4 نوامبر 1916، روت موسکو در دنور، کلرادو، دهمین فرزند مهاجران یهودی که از یهودی ستیزی در لهستان گریخته بودند، به دنیا آمد. مادرش در وضعیت نامناسبی قرار داشت، بنابراین روث بیشتر دوران کودکی خود را با بزرگ‌کردن خواهر بزرگ‌ترش و شوهرش گذراند، و اغلب در داروخانه‌شان کمک می‌کرد و در طول مسیر، طناب‌های اداره یک تجارت را یاد گرفت. روث در نوجوانی با الیوت هندلر در یک رقص ملاقات کرد و آن دو عاشق یکدیگر شدند. در نوزده سالگی، روث تصمیم گرفت به لس آنجلس نقل مکان کند و الیوت او را در آنجا دنبال کرد. روث برای کار در استخر تنگ نگاری در پارامونت پیکچرز رفت و الیوت شروع به حضور در دانشکده طراحی مرکز هنری کرد. این دو در سال 1938 ازدواج کردند.

پول تنگ بود، بنابراین الیوت شروع به ساختن وسایل روشنایی و سایر وسایل زبر برای آپارتمان کوچک خود از پلاستیک‌های تازه در دسترس مانند Lucite کرد. به تشویق روث، الیوت این سرگرمی را به یک تجارت تبدیل کرد. او شروع به صرف ساعت ناهار خود در پارامونت کرد تا آثار خود را در فروشگاه‌های سطح بالا در اطراف لس آنجلس بفروشد. او بعداً به یاد آورد: “من متوجه شدم که عاشق چالش فروش هستم.” هر زمان که به فروشگاهی با نمونه‌ها وارد می‌شدم و با سفارش بیرون می‌رفتم، آدرنالین در من بالا می‌رفت.» سرانجام، روث قرارداد بزرگی با هواپیمای داگلاس برای ساخت مدل‌های دایکست هواپیما به عنوان هدیه شرکتی به الیوت بست. الیوت هارولد «مت» متسون، طراح صنعتی دیگر را برای کمک به کار استخدام کرد. بعد، روث به آن دو پیشنهاد داد که شروع به ساخت قاب عکس کنند، و او خیلی سریع سفارشات فروشگاه‌های عکاسی را ردیف کرد. هنگامی که شروع جنگ جهانی دوم استفاده از پلاستیک را فقط به نیازهای نظامی محدود کرد، آنها به استفاده از چوب برای قاب‌ها روی آوردند و سفارشات آنها دو برابر شد. در سال 1942، آنها تصمیم گرفتند که شرکت جدید ماتل را که ترکیبی از “مت” و “الیوت” بود، بنامند. هرگز به ذهنشان خطور نکرد که نام روت را بگنجانند.

ماتل به مبلمان خانه عروسکی تبدیل شد که الیوت با استفاده از ضایعات پلاستیکی از قاب عکس‌ها ساخت. موفقیت مبلمان در نهایت منجر به اسباب بازی‌های دیگری شد. اولین موفقیت ماتل Uke-A-Doodle بود، یک یوکلل کوچک. در آن زمان، وضعیت بد سلامتی ماتسون باعث شد که این زوج او را از تجارت خارج کنند. تا سال 1951، این شرکت ششصد کارمند داشت و میلیون‌ها واحد از جعبه موسیقی دستی را می‌فروخت. Mattel تا حد زیادی به دلیل مدیریت ماهرانه روث در بخش تجاری به عنوان معاون اجرایی آن مسئول بازاریابی و عملیات، پیشرفت کرد. در زمانی که مردان آمریکایی به جبهه برمی‌گشتند و زنان، هر چند با اکراه، به خانه برمی‌گشتند، روث یک ناهنجار بود، مدیری سخت‌کوش که در تجارت اسباب‌بازی تهاجمی و مردانه رونق داشت.

هیچ کدام از اینها به این معنی نیست که او وضعیت موجود را پذیرفته است. روث هندلر همیشه مدافع شمول بود. رابین گربر، نویسنده کتاب باربی و روث، زندگی‌نامه‌نویس او و الیوت می‌گوید: «او و الیوت یک سیاست استخدام آزاد داشتند. “او برای استعداد استخدام شد.” کارخانه Mattel زنان و افراد رنگین پوست را بسیار بیشتر از حد متوسط ​​استخدام می‌کرد و این شرکت جایزه لیگ شهری را به خاطر شیوه‌های استخدام خود در سال 1951 دریافت کرد.

در سال 1955، روث با بازی در باشگاه میکی ماوس، ماتل را به لیگ‌های بزرگ سوق داد. در آن زمان، اسباب‌بازی‌ها صرفاً از طریق تبلیغات در مجلاتی مانند Look، Life و Saturday Evening Post به والدین عرضه می‌شد. بزرگترها کسانی بودند که برای یافتن چیزی که برای فرزندانشان مناسب به نظر می‌رسید به اسباب بازی فروشی می‌رفتند. روث تصمیم گرفت که از واسطه صرف نظر کند و به جای آن مستقیماً به بچه‌ها متوسل شود. ماتل با حمایت انقلابی دوازده ماهه خود از برنامه تلویزیونی جدید دیزنی، اولین شرکتی بود که تبلیغ تلویزیونی را برای کودکان پخش کرد.

تصمیم مخاطره آمیز روث برای حمایت مالی از باشگاه میکی ماوس برای نیم میلیون دلار – مبلغی تقریباً معادل کل دارایی خالص ماتل – زمانی نتیجه داد که Burp Gun Mattel در آن سال به اسباب بازی ضروری کریسمس تبدیل شد. موفقیت این کمپین نه تنها برای ماتل بلکه برای صنعت اسباب‌بازی به‌طور کلی تغییری حیاتی را رقم زد: از این پس، کودکان در مورد اینکه والدینشان چه اسباب‌بازی‌هایی برایشان می‌خرند، حرف بیشتری خواهند زد. شرکت‌های اسباب‌بازی باید مثل بچه‌ها فکر کنند، نه مثل بزرگسالانی که از طرف آنها خرید می‌کنند.

روث یک قمارباز متعهد که اوقات فراغت خود را با سیگار کشیدن پشت میز پوکر سپری می‌کرد، می‌توانست شکم ریسک را داشته باشد، اما او بینایی هم داشت – ترکیبی قاتل برای یک کارآفرین. اگرچه الیوت مخترع اصلی شرکت بود، اما این روث بود که بینش تعیین کننده دوران را داشت که متل را متحول کرد. از آنجایی که مردانی که این صنعت را اداره می‌کردند همچنان تصور می‌کردند که دختران جوان فقط به بازی کردن در دوران مادری علاقه دارند، روث یک نقطه درد کلاسیک مصرف‌کننده را تشخیص داد: میلیون‌ها دختر مانند دختر خودش باربارا به قیچی و اوریگامی تقلیل یافتند تا شبیه‌سازی‌های واقعی از زندگی بزرگسالی برای آنها ایجاد کنند. بازی آنها، برای “رویاهای آینده”. چرا از روش‌های جدید تولید وینیل برای ساختن یک فیگور بزرگسال قابل انعطاف و واقعی استفاده نمی‌کنید؟ به جای اینکه کودک را در گهواره فرو کنید یا وانمود کنید که از شیشه به او غذا می‌دهید،

روث شانسی نداشت که الیوت یا سایر مدیران مرد متل را در مورد پتانسیل ایده خود متقاعد کند. آنها به او گفتند که تولید یک عروسک واقعی زن بسیار گران است. با این حال، او مشکوک بود که مقاومت آنها “بیشتر از این واقعیت ناشی می‌شود که عروسک سینه دارد”، همانطور که بعداً نوشت. او اشتباه نمی‌کرد. یکی از مدیران آژانس تبلیغاتی Mattel سال‌ها بعد در مستندی اذعان کرد: «هیچ‌کس تا به حال اسباب‌بازی بزرگسالان برای کودکان نداشت. “و درست به نظر نمی‌رسید. کل مفهوم پاهای بلند، سینه ها، دختر زیبا به نظر می‌رسد. این عروسکی نبود که بچه‌ها با آن بازی کنند.»

هندلر که به ندرت اخم می‌کرد، متوجه شد که چگونه می‌تواند همکارانش را متقاعد کند که به چیزی علاقه دارد. یعنی تا زمانی که لیلی را در ویترین فروشگاه سوئیس کشف کرد. حالا او یک نمونه عینی از یک عروسک بزرگسال داشت که دختران در واقع با آن بازی می‌کردند، علیرغم این واقعیت که فقط برای بزرگسالان به بازار عرضه شده بود. هندلر با در دست داشتن عروسک‌های واقعی لیلی توانست بقیه اعضای تیم رهبری را تحت تأثیر قرار دهد تا ایده‌اش را روشن کند. او برای تحقق بخشیدن به دیدگاه خود کار کرد و بخش تحقیق و توسعه عظیم ماتل را هدایت کرد تا عروسک سوئیسی را برای بازار دختران آمریکایی تغییر دهد. پلاستیک پوست باید نرم تر باشد. موها محکم تر چهره زیبا اما نه چندان عجیب و غریب.

به راحتی می‌توان با بهره مندی از آینده نگری به دوران نهفتگی مانند این نگاه کرد و آن را یک مسیر مستقیم به سوی موفقیت دانست. در واقع، نبرد تازه شروع شده بود. در حالی که مفهوم عروسک بزرگسال برای دختران جدید بود، قلمرو بازی تخیلی دختران توسط تولید کنندگان عروسک‌های سنتی که نوزادان و کودکان نوپا را نشان می‌دادند، محکم نگه داشتند. روت در هر مرحله از سفر عروسک از ایده تا اجرا، ابتدا در داخل و سپس خارج از ماتل با مقاومت شدید روبرو شد. تنها اشتیاق و تعهد بی حد و حصر او بود که ایده او را به انجام رساند.

ماتل برای پیش بینی نگرانی والدین در مورد این نوع جدید از اسباب بازی تلاش کرد. پس از تحقیقات بازار نشان داد که مادران نگران تناسب آن در بزرگسالان هستند، شرکت روان‌شناس را وارد کرد تا به آنها اطمینان دهد که یک عروسک با سینه – چیزی که تقریباً همه در صنعت اسباب‌بازی (بیشتر مردانه) تکان‌دهنده می‌دانستند – یک مدل آموزشی مفید برای رشد ارائه می‌کند. دختران در واقع، پس از مصاحبه با دختران و مادران آنها با یک نمونه اولیه، روانشناس از شرکت خواست تا سینه‌های عروسک را بزرگتر کند. در پایان، آنچه در ابتدا به عنوان بزرگترین مسئولیت عروسک تلقی می‌شد، به بزرگترین نقطه قوت و فروش آن تبدیل شد. چهره زنانه آن به دختران اجازه می‌دهد راه خود را به سناریوهای بزرگسالی تصور کنند.

پس از سه سال توسعه، هندلر باربی را به نام دخترش به نمایشگاه اسباب‌بازی شهر نیویورک، مهم‌ترین رویداد صنعتی سال، آورد. در این مرحله، ماتل فراتر از طرح اصلی لیلی نوآوری کرده بود، حتی مکانیسم‌های مشترکی را اضافه کرد که به عروسک وینیل یازده و نیم اینچی اجازه می‌داد حالت‌های جذابی داشته باشد. کیفیت و واقع گرایی برای روت بسیار مهم بود. او می‌خواست که دختران روزی زندگی پر زرق و برق و هیجان انگیزی را که برای خود تصور می‌کردند، به طور کامل شبیه سازی کنند. موهای باربی با دست دوخته شده بود، ناخن هایش با دست نقاشی شده بود. این شرکت حتی یک طراح را برای ایجاد کمد لباس مجلل او استخدام کرد. (در ابتدا، باربی به عنوان یک مدل مد نوجوان به بازار عرضه می‌شد.) از جنبه تجاری، تولید عروسک‌ها در ژاپن هزینه‌ها را به کسری از آنچه در آمریکا می‌بودند کاهش داد. این عروسک به قیمت سه دلار فروخته می‌شود تا در دسترس هر چه بیشتر کودکان باشد. مدهای اضافی باند، که برخی بر اساس جدیدترین طرح‌های پاریس هستند، می‌توانند هر کدام با یک دلار یا بیشتر خریداری شوند.

با وجود همه کارها و هر احتیاط ممکن، با این حال، اولین باربی در 9 مارس 1959 یک فاجعه غیرقابل کاهش بود. غرفه پس از غرفه مخترعان اسباب‌بازی امیدوار راهروهای مرکز اسباب‌بازی بین‌المللی در منطقه فلاتیرون شهر نیویورک را ردیف کردند. روث با ناراحتی فزاینده در غرفه ماتل نشست زیرا مشخص شد که خرده فروشان باربی را نمی‌خواهند. خریداران، همه مرد، یک نگاهی انداختند و به راه رفتن ادامه دادند. آنها به سادگی جذابیت عروسک را درک نکردند. دخترها می‌خواستند مادر بودن را بازی کنند، نه بیشتر. علاوه بر این، عروسک مدل مد در غرفه ماتل باعث ناراحتی آنها شد. چیزی با منحنی‌هایی مانند آن نمی‌تواند مفید باشد. دختران باید برای زندگی با مدیریت خانه مانند مادران خود آماده شوند، نه برای باند مد.

در زمانی که سیرز، بزرگترین بازیکن در نمایشگاه اسباب بازی، به طور کامل از تهیه اسباب بازی امتناع کرد، روث هندلر تقریباً ناامید شده بود. ژاپن بیست هزار باربی در هفته تولید می‌کرد، حتی در حالی که هر بازیگر اصلی به این محصول پشت می‌کرد. او چاره دیگری نداشت. اگر فروشگاه‌ها نمی‌خواستند باربی را ذخیره کنند، او باید بچه‌ها را وادار می‌کرد که عروسک را بخواهند، درست همانطور که با تفنگ برپ انجام دادند.

Mattel توجه خود را به این معطوف کرد که باربی را مستقیماً در مقابل دختران به طرق مختلف قرار دهد، برای مثال با ارسال اسباب‌بازی‌های تبلیغاتی View-Master با عکس‌های عروسک به فروشگاه‌های اسباب‌بازی. اولین تبلیغ تلویزیونی ماتل برای باربی، که تنها چند هفته پس از نمایشگاه اسباب بازی پخش شد، به قلب جذابیت اسباب بازی رسید:

یه روزی دقیقا مثل تو میشم تا آن زمان، من فقط می‌دانم که چه کار خواهم کرد. باربی، باربی زیبا. من باور خواهم کرد که من شما هستم.

روث مطمئن بود که دختران به محض دیدن باربی او را درک خواهند کرد، حتی اگر همه متخصصان با درآمد بالا و با تجربه برای درک ترجیحات آنها پول پرداخت کردند. یک بار دیگر حق با او بود. تلویزیون باربی را مستقیماً برای دختران آمریکایی آورد و محبوبیت این عروسک افزایش یافت. تا کریسمس، کارخانه در ژاپن نمی‌توانست کار خود را ادامه دهد. متل بیش از 350000 باربی را در سال اول تولید این محصول فروخت و سه سال کامل طول کشید تا به تقاضا برسد. هندلر بعداً گفت: “دقیقه ای که آن عروسک به پیشخوان برخورد کرد، او درست راه افتاد.” بر خلاف بسیاری از اسباب بازی ها، محبوبیت باربی تنها از آنجا افزایش یافت. برخلاف اسباب‌بازی‌های حیله‌گر مانند Burp Gun، سری اسباب‌بازی‌های باربی دنیایی بی‌پایان انعطاف‌پذیر را باز کردند که در آن دختران و پسران جوان می‌توانستند با خیال راحت تقریباً هر نوع زندگی را برای خود تصور کنند.

در سال 1960، یک سال پس از اولین باربی، Handlers Mattel را با ارزش 10 میلیون دلاری به صورت عمومی درآورد و این شرکت به صعود به سمت Fortune 500 ادامه داد. این شرکت بازاریابی باربی را در سراسر جهان در سال 1963 آغاز کرد و باربی به زودی به نماد آمریکایی تبدیل شد. با وجود آلمانی بودنش تا پایان آن دهه، فروش از 200 میلیون دلار فراتر می‌رفت. علاوه بر هزاران کارگر در ژاپن که عروسک‌های باربی را می‌ساختند و صدها کارمند در کالیفرنیا که بازاریابی و توزیع را انجام می‌دادند، باربی منشی خود را داشت تا به بیست هزار نامه طرفدار که عروسک هر هفته دریافت می‌کرد پاسخ دهد. تا سال 1968، کلوپ هواداران باربی تنها در ایالات متحده 1.5 میلیون عضو داشت.

اگر هیکل بزرگسالان باربی بزرگترین دارایی آن در جذابیت برای دختران جوان بود، ظاهر مرد به وضوح مکمل مفیدی برای تکمیل تصویر بزرگسالی خواهد بود. در سال 1961، متل دوست پسر باربی، کن را معرفی کرد که به نام پسر Handlers نامگذاری شد. در طول سال‌ها، عروسک‌های بیشتری از دوستان، از جمله عروسک‌هایی که زنان رنگین‌پوست را تا سال 1968 نشان می‌دادند، تا تغییرات بی‌شماری در مورد خود باربی، اعم از خلبان، پزشک، ورزشکار یا سیاستمدار دنبال شد. یک باربی سیاه در سال 1980 ظاهر شد. مهمتر از همه، در تمام این تغییرات، روث هرگز فرزندانی را به باربی نداد که خودش آنها را بزرگ کند. نزدیک‌ترین اسباب‌بازی که تا به حال به پرورش کودک رسیده، در مجموعه بازی باربی بیبی سیتس بوده است.

در سال‌های بعد، باربی مورد توجه فمینیست‌ها، حتی مورد تمسخر قرار گرفت. برای یک چیز، برخی این عروسک را به طور ضمنی تشویق کننده تصویر بدنی غیرواقعی برای زنان جوان می‌دانستند. با این حال، قصد روث هندلر از ابتدا این بود که دختران را بسیار نزدیک‌تر از شکل و شمایل یک زن واقعی بدانند تا جایی که در هر جای دیگری می‌توانستند پیدا کنند. با وجود همه مخالفان عروسک، میلیون‌ها نفر دیگر از باربی در گذشته سپاسگزار بودند. هندلر بعداً به یک خبرنگار گفت: «بارها و بارها این موضوع توسط زنان به من گفته شده است. او برای آنها خیلی بیشتر از یک عروسک بود. او بخشی از آنها بود.»

روث هندلر در سال 1970 به سرطان سینه مبتلا شد، درست زمانی که ماتل با رکود اقتصادی، آتش سوزی کارخانه و اعتصاب کارگران بارانداز مواجه بود. برای هر رهبر غلبه بر این ترکیب سختی بود، چه رسد به کسی که پس از ماستکتومی رادیکال بهبود می‌یافت. در این مرحله بود که ماتل برای حفظ قیمت سهام خود به روش‌های حسابداری غیرقانونی روی آورد. در سال 1972، سهامداران ماتل از شرکت شکایت کردند و او و الیوت مجبور به استعفا شدند. به قول الیوت به زندگی‌نامه‌نویس روث، جاه‌طلبی‌اش بهترین نتیجه را داشت – او به سادگی «نمی‌توانست آن را خاموش کند». در سال 1978، روث به اتهام توطئه فدرال محکوم شد. او هیچ رقابتی نداشت و به جریمه نقدی و خدمات اجتماعی محکوم شد. برای ارضای این نیاز، او بنیادی را راه اندازی کرد که به مردان جوان محروم آموزش شغلی می‌داد.

روث هندلر که مشخصاً نترسید، توجه خود را به یک شرکت جدید معطوف کرد، شرکتی که سینه‌های مصنوعی راحت و واقعی می‌ساخت. او دوباره از زندگی خودش یک دردسر مصرف کننده گرفته بود و آن را به یک محصول تبدیل کرده بود. روث هندلر آن شرکت را برای بیش از یک دهه مدیریت کرد تا اینکه آن را به فروش رساند، و در طول مسیر تبدیل به مدافعی برای تشخیص زودهنگام سرطان سینه در زمانی شد که خود بیماری موضوعی تابو بود. او حتی بتی فورد را بعد از ماستکتومی خود بانوی اول برای پروتز گذاشت.

در سال 1989، روث و الیوت به تالار مشاهیر صنعت اسباب‌بازی معرفی شدند. روث هندلر در سال 2002 در لس آنجلس درگذشت و الیوت نه سال بعد، در سال 2011 درگذشت. امروز، باربی یک نماد فرهنگی و یک اسطوره تجاری است و از سال 1959 بیش از یک میلیارد عروسک در سراسر جهان فروخته شده است. تا حد زیادی از باربی و او تشکر می‌کنیم. دوستان، Mattel دومین شرکت بزرگ اسباب‌بازی در جهان است، پس از لگو دانمارک، با فروش تقریباً در همه کشورهای جهان و درآمد سالانه بیش از 4 میلیارد دلار.

هندلر در زندگی نامه خود می‌نویسد: «تمام فلسفه من از باربی این بود که از طریق عروسک، دختر کوچک می‌تواند هر چیزی باشد که می‌خواهد باشد. باربی همیشه نشان دهنده این واقعیت است که یک زن انتخاب دارد. خوشبختانه برای ماتل، روث هندلر توانایی لازم را داشت تا گروهی از مردان سرسخت و عمیقاً ناراحت کننده را متقاعد کند که عروسکی که نماینده یک شخصیت زن بالغ است می‌تواند در بازار موفق شود. غالباً، پتانسیل یک ایده متناسب با میزان مقاومتی که از طرف تأسیس با آن مواجه می‌شود وجود دارد.

کارآفرینان سریالی یاد می‌گیرند که مقاومت را نشانه‌ای از تشویق بدانند: هر چه مبارزه با یک ایده بیشتر باشد، پتانسیل آن بیشتر می‌شود. اگر چیزی جدید جرقه نزند، چگونه آتش می‌گیرد؟

نقد و بررسی‌ها

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

اولین کسی باشید که دیدگاهی می نویسد “هنر جنگ‌های تجاری (کتاب الکترونیک)”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

نقد و بررسی‌ها

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

اولین کسی باشید که دیدگاهی می نویسد “هنر جنگ‌های تجاری (کتاب الکترونیک)”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *