کمپانی خلاقیت (کتاب الکترونیک)

40,000 تومان

کمپانی خلاقیت

نویسنده                                                             اد کاتمول

مترجمین                                سعید جوی زاده | علیرضا احمدیان

انتشارات                                                                                 آکادمیک

چاپخانه و صحافی                                                       دانشگاه خوارزمی

شابک                                                               3-84-5697-622-978

نوبت چاپ                                                                              اول/ 1401

شمارگان                                                                                500 نسخه

قیمت                                                                             110.000 تومان

توضیحات

کمپانی خلاقیت

غلبه بر نیروهایی نادیدنی که در مسیر الهام واقعی قرار دارند (خاطرات بنیان‌گذار پیکسار)

فصل 1

متحرک

سیزده سال است که ما یک میز در اتاق کنفرانس بزرگ پیکسار داشتیم که ما آن را West One می‌نامیم. با اینکه زیبا بود، از این میز متنفر شدم. بلند و لاغر بود، مثل یکی از آن چیزهایی که در یک طرح کمدی درباره یک زوج پیر ثروتمند می‌بینید که برای شام می‌نشینند – یک نفر در دو طرف، یک شمعدان در وسط – و برای برقراری گفتگو باید فریاد بزند. میز توسط طراح مورد علاقه استیو جابز انتخاب شده بود، و بسیار زیبا بود – اما مانع کار ما شد.

ما جلسات منظمی درباره فیلم‌هایمان دور آن میز برگزار می‌کردیم – سی نفر از ما در دو صف طولانی روبروی هم قرار می‌گرفتیم، اغلب با افراد بیشتری در کنار دیوارها می‌نشستند – و همه آنقدر پراکنده بودند که برقراری ارتباط دشوار بود. برای کسانی که به اندازه کافی بدشانس بودند که در نقاط دوردست بنشینند، ایده ها جریان نداشتند زیرا برقراری تماس چشمی بدون جرثقیل گردن تقریبا غیرممکن بود. علاوه بر این، چون مهم بود کارگردان و تهیه‌کننده فیلم مورد نظر بتوانند حرف‌های همه را بشنوند، باید در مرکز میز قرار می‌گرفتند. رهبران خلاق پیکسار نیز چنین کردند: جان لستر، افسر خلاق پیکسار، و من، و تعداد انگشت شماری از با تجربه ترین کارگردانان، تهیه کنندگان و نویسندگان ما. برای اطمینان از اینکه این افراد همیشه کنار هم می‌نشینند، شخصی شروع به ساخت کارت‌های مکان کرد. شاید هم در یک مهمانی شام رسمی بودیم.

وقتی صحبت از الهامات خلاقانه می‌شود، عناوین شغلی و سلسله مراتب بی معنی هستند. این چیزی است که من معتقدم. اما ناخواسته، ما به این میز – و آیین کارت مکان در نتیجه – اجازه دادیم پیامی متفاوت بفرستند. هرچه به وسط میز نزدیک‌تر بنشینید، به طور ضمنی، مهم‌تر – مرکزیت‌تر – باید باشید. و هر چه دورتر باشید، کمتر احتمال دارد که صحبت کنید – دوری شما از قلب مکالمه باعث می‌شود شرکت‌کننده احساس مزاحمت کند. اگر میز شلوغ بود، همانطور که اغلب بود، باز هم افراد بیشتری روی صندلی‌های اطراف لبه‌های اتاق می‌نشستند و دسته سومی از شرکت‌کنندگان را ایجاد می‌کردند (آنهایی که در مرکز میز هستند، آنهایی که در انتهای میز هستند، و آنهایی که در انتهای میز هستند و آنهایی که در انتها قرار ندارند). اصلا جدول). بدون اینکه قصد داشته باشیم، مانعی ایجاد کرده بودیم که مردم را از پریدن به داخل منصرف می‌کرد.

در طول یک دهه، ما جلسات بی‌شماری را در اطراف این میز به این روش برگزار کردیم – کاملاً غافل از اینکه چگونه انجام این کار اصول اصلی خودمان را تضعیف کرد. چرا ما نسبت به این موضوع کور بودیم؟ زیرا چیدمان صندلی ها و کارت‌های مکان برای راحتی رهبران از جمله من طراحی شده است. ما صادقانه معتقد بودیم که در یک جلسه فراگیر هستیم، هیچ چیز بدی ندیدیم زیرا احساس طرد شدن نمی‌کردیم. در همین حال، کسانی که در مرکز میز نشسته بودند، کاملاً به وضوح دیدند که چگونه یک نظم نوک زدن ایجاد کرد، اما تصور می‌کردند که ما – رهبران – این نتیجه را در نظر گرفته بودیم. پس آنها چه کسانی بودند که شکایت کردند؟

تا اینکه در یک اتاق کوچکتر با میز مربعی جلسه‌ای داشتیم که من و جان متوجه شدیم چه مشکلی دارد. با نشستن دور آن میز، تعامل بهتر بود، تبادل ایده‌ها آزادانه‌تر بود، تماس چشمی خودکار بود. هر فردی که در آنجا بود، صرف نظر از عنوان شغلی که داشت، احساس آزادی داشت که صحبت کند. این نه تنها آن چیزی بود که ما می‌خواستیم، بلکه یک باور اساسی پیکسار بود: ارتباط بدون مانع مهم بود، مهم نیست در چه موقعیتی هستید. روی میز دراز و لاغرمان که روی صندلی‌های میانی‌مان راحت بودیم، کاملاً متوجه نبودیم که برخلاف آن اصل اولیه رفتار می‌کنیم. با گذشت زمان، ما در یک تله افتاده بودیم. حتی اگر ما آگاه بودیم که پویایی یک اتاق برای هر بحث خوب مهم است، حتی اگر معتقد بودیم که دائماً به دنبال مشکلات هستیم.

با جسارت این بینش جدید، به بخش تأسیسات خود رفتم. گفتم: «خواهش می‌کنم، برای من مهم نیست چگونه این کار را انجام می‌دهی، اما آن میز را از آنجا بیرون بیاور». من چیزی می‌خواستم که بتوان آن را در یک میدان صمیمی‌تر مرتب کرد تا مردم بتوانند مستقیماً یکدیگر را خطاب قرار دهند و احساس نکنند که اهمیتی ندارند. چند روز بعد، با نزدیک شدن به جلسه انتقادی درباره یک فیلم آینده، جدول جدید ما نصب شد و مشکل را حل کرد.

با این حال، جالب است که بقایایی از آن مشکل وجود داشت که فقط به این دلیل که ما آن را حل کرده بودیم، بلافاصله ناپدید نشدند. به عنوان مثال، دفعه بعد که وارد وست وان شدم، میز کاملاً جدید را دیدم که – طبق درخواست – در یک مربع صمیمی تر چیده شده بود که امکان تعامل همزمان افراد بیشتری را فراهم می‌کرد. اما میز با همان کارت‌های مکان قدیمی تزیین شده بود! در حالی که ما مشکل کلیدی را که باعث شده بود کارت‌های مکان ضروری به نظر برسند، برطرف کرده بودیم، خود کارت‌ها به یک سنت تبدیل شده بودند که تا زمانی که به طور خاص آن را از بین ببریم، ادامه خواهد داشت. این موضوع به اندازه خود جدول مشکل‌ساز نبود، اما موضوعی بود که باید به آن رسیدگی می‌کردیم، زیرا کارت‌ها حاکی از سلسله مراتب بودند، و این دقیقاً همان چیزی بود که ما سعی داشتیم از آن اجتناب کنیم. وقتی اندرو استانتون، یکی از کارگردانان ما، آن روز صبح وارد اتاق جلسه شد، او چندین کارت مکان را برداشت و شروع کرد به طور تصادفی آنها را به اطراف حرکت داد و در حالی که می‌رفت، روایت می‌کرد. “ما دیگر به اینها نیاز نداریم!” طوری گفت که همه در اتاق فهمیدند. تنها در این صورت بود که موفق شدیم این مشکل فرعی را از بین ببریم.

این ماهیت مدیریت است. تصمیمات معمولاً به دلایل موجهی گرفته می‌شوند که به نوبه خود باعث تصمیم گیری‌های دیگری می‌شود. بنابراین وقتی مشکلاتی پیش می‌آیند – و همیشه هم چنین می‌کنند – جدا کردن آنها به سادگی اصلاح خطای اصلی نیست. اغلب، یافتن راه حل یک تلاش چند مرحله‌ای است. مشکلی وجود دارد که می‌دانید می‌خواهید حلش کنید – آن را به عنوان یک درخت بلوط در نظر بگیرید – و سپس همه مشکلات دیگر وجود دارد – به اینها به عنوان نهال فکر کنید – که از بلوط‌هایی که در اطراف آن افتادند جوانه زدند. و این مشکلات پس از قطع درخت بلوط باقی می‌ماند.

حتی بعد از این همه سال، اغلب از پیدا کردن مشکلاتی که دقیقاً در مقابل من وجود داشته‌اند، شگفت زده می‌شوم. برای من، کلید حل این مشکلات، یافتن راه‌هایی برای دیدن اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی نیست، است، که بسیار ساده تر از آنچه هست به نظر می‌رسد. امروزه پیکسار بر اساس این اصل مدیریت می‌شود، اما به نوعی من در تمام عمرم به دنبال راه‌های بهتر دیدن بودم. دهه ها قبل از اینکه پیکسار وجود داشته باشد شروع شد.

وقتی بچه بودم، هر یکشنبه چند دقیقه قبل از ساعت 7 بعدازظهر، خودم را در کف اتاق نشیمن خانه معمولی خانواده ام در سالت لیک سیتی فرو می‌کردم و منتظر والت دیزنی بودم. به طور خاص، من منتظر حضور او در RCA سیاه و سفید ما با صفحه نمایش کوچک 12 اینچی هستم. حتی از یک دوجین پا دورتر – حکمت پذیرفته شده در آن زمان این بود که بینندگان باید به ازای هر اینچ از صفحه نمایش، یک پا را بین آنها و تلویزیون بگذارند – من از چیزی که می‌دیدم متحیر شدم.

خود والت دیزنی هر هفته پخش دنیای شگفت انگیز دیزنی را افتتاح می‌کرد. با کت و شلوار و کراوات جلوی من ایستاده بود، مثل یک همسایه مهربان، از جادوی دیزنی ابهام زد. او درباره استفاده از صدای همگام در Steamboat Willie توضیح می‌داد یا در مورد اهمیت موسیقی در Fantasia صحبت می‌کرد. او همیشه تمام تلاش خود را می‌کرد تا به نیاکان خود، مردانی – و در این مرحله، همه مرد بودند – که کار پیشگامانه‌ای را انجام داده بودند که بر اساس آن امپراتوری خود را می‌ساخت. او مخاطبان تلویزیونی را با پیشروهایی مانند مکس فلیشر، کوکو دلقک و شهرت بتی بوپ، و وینسور مک کی، که Gertie the دایناسور را – اولین فیلم انیمیشنی که شخصیتی را بیان می‌کرد – در سال 1914 ساخت، معرفی می‌کرد. گروهی از انیماتورها، رنگ‌نویسان و هنرمندان استوری‌برد خود را گرد هم می‌آورد تا توضیح دهند که چگونه میکی ماوس و دانلد داک را زنده کردند.

والت دیزنی یکی از دو بت دوران کودکی من بود. دیگری آلبرت انیشتین بود. برای من، حتی در سنین پایین، آنها نماینده دو قطب خلاقیت بودند. دیزنی تماماً به دنبال اختراع چیزهای جدید بود. او چیزهایی را به وجود آورد – هم از نظر هنری و هم از نظر فناوری – که قبلاً وجود نداشتند. در مقابل، انیشتین در توضیح آنچه قبلاً بود استاد بود. من هر بیوگرافی انیشتین را که به دستم می‌رسید خواندم و همچنین کتاب کوچکی را که او در مورد نظریه نسبیت نوشت. من دوست داشتم که چگونه مفاهیمی که او ایجاد کرد، مردم را مجبور می‌کرد رویکرد خود را به فیزیک و ماده تغییر دهند و جهان را از منظری متفاوت ببینند. انیشتین با موهای وحشی و نمادین، جرأت کرد پیامدهای آنچه را که ما فکر می‌کردیم می‌دانیم خم کند. او بزرگترین معماها را حل کرد و با انجام این کار، درک ما از واقعیت را تغییر داد.

هم انیشتین و هم دیزنی به من الهام بخشیدند، اما دیزنی به خاطر بازدیدهای هفتگی اش از اتاق نشیمن خانواده ام بیشتر روی من تأثیر گذاشت. آهنگ مضمون برنامه تلویزیونی او همانطور که یک راوی با صدای باریتون وعده داده بود: “وقتی آرزوی ستاره‌ای را می‌خواهی، فرقی نمی‌کند که کی هستی، فرقی نمی‌کند.” شما… «سپس راوی آن‌ها را علامت می‌زد: سرزمین مرزی («قصه‌های بلند و واقعی از گذشته افسانه‌ای»)، سرزمین فردا («وعده چیزهای آینده»)، سرزمین ماجراجویی («دنیای شگفت‌انگیز قلمروی خود طبیعت») و Fantasyland (“شادترین پادشاهی از همه آنها”). این ایده را دوست داشتم که انیمیشن می‌تواند مرا به جاهایی ببرد که هرگز نرفته بودم. اما سرزمینی که من بیشتر دوست داشتم در مورد آن بیاموزم سرزمینی بود که توسط مبتکران دیزنی اشغال شده بود که این فیلم‌های انیمیشن را ساختند.

بین سال‌های 1950 تا 1955، دیزنی سه فیلم را ساخت که امروزه به‌عنوان کلاسیک شناخته می‌شوند: سیندرلا، پیتر پن، و لیدی و ولگرد. بیش از نیم قرن بعد، همه ما دمپایی شیشه ای، جزیره پسران گمشده، و آن صحنه‌ای را به یاد داریم که در آن کوکر اسپانیل و مات اسپاگتی می‌ریزند. اما تعداد کمی درک می‌کنند که این فیلم ها چقدر از نظر فنی پیچیده بودند. انیماتورهای دیزنی در خط مقدم فناوری کاربردی بودند. آنها به جای استفاده صرف از روش‌های موجود، روش‌هایی را برای خود ابداع کردند. آنها باید ابزارهایی را برای کامل کردن صدا و رنگ، استفاده از ماتینگ صفحه آبی و دوربین‌های چند صفحه‌ای و زیروگرافی توسعه می‌دادند. هر بار که پیشرفتی در فناوری رخ می‌داد، والت دیزنی آن را به کار می‌برد و سپس در برنامه خود در مورد آن صحبت می‌کرد به گونه‌ای که رابطه بین فناوری و هنر را برجسته می‌کرد. من خیلی جوان بودم تا متوجه شوم که چنین هم افزایی پیشگامانه است. برای من، این که آنها به هم تعلق دارند، منطقی بود.

با تماشای دیزنی در یک غروب یکشنبه در آوریل 1956، چیزی را تجربه کردم که زندگی حرفه‌ای من را مشخص می‌کرد. توصیف اینکه دقیقاً چه چیزی بود دشوار است جز اینکه بگویم احساس کردم چیزی در سرم جا افتاده است. اپیزود آن شب «داستان ها از کجا می‌آیند؟» نام داشت. و دیزنی آن را با تمجید از استعداد انیماتورهایش برای تبدیل اتفاقات روزمره به کارتون شروع کرد. با این حال، آن شب، این توضیح دیزنی نبود که من را جذب کرد، بلکه آن چیزی بود که در حین صحبت روی صفحه اتفاق می‌افتاد. هنرمندی داشت دونالد داک را می‌کشید و یک لباس شاد و یک دسته گل و یک جعبه آب نبات به او داد تا با آن دیزی را جلب کند. سپس، همانطور که مداد هنرمند در اطراف صفحه حرکت می‌کرد، دونالد زنده شد، دوک‌های خود را با سرب مداد به شکل مربع قرار داد، سپس چانه خود را بالا برد تا به هنرمند اجازه دهد یک پاپیون به او بدهد.

تعریف انیمیشن فوق العاده این است که هر شخصیت روی صفحه باعث می‌شود باور کنید که یک موجود متفکر است. خواه یک T-Rex باشد یا یک سگ لغزنده یا یک چراغ رومیزی، اگر بینندگان نه تنها حرکت بلکه قصد را احساس کنند – یا به عبارت دیگر، احساسات – پس انیماتور کار خود را انجام داده است. دیگر فقط خطوط روی کاغذ نیست. این یک موجود زنده و احساسی است. این همان چیزی است که در آن شب، برای اولین بار، زمانی که دونالد را از صفحه بیرون پرید، تجربه کردم. تبدیل از یک نقاشی خط ایستا به یک تصویر کاملاً بعدی و متحرک، هوشمندانه بود، نه چیزی بیشتر، اما رمز و راز نحوه انجام آن – نه فقط فرآیند فنی، بلکه روشی که هنر با چنین احساساتی آغشته شده بود – بیش از همه بود. مشکل جالبی که تا به حال به آن فکر کرده بودم می‌خواستم از صفحه تلویزیون بالا بروم و بخشی از این دنیا باشم.

نقد و بررسی‌ها

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

اولین کسی باشید که دیدگاهی می نویسد “کمپانی خلاقیت (کتاب الکترونیک)”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

نقد و بررسی‌ها

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

اولین کسی باشید که دیدگاهی می نویسد “کمپانی خلاقیت (کتاب الکترونیک)”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *