6 قانون جدید کسب و کار (کتاب الکترونیک)

35,000 تومان

نویسنده : جودی ساموئلسون

مترجمین : سعید جوی زاده | علیرضا احمدیان | رحمت‌اله زارعی

انتشارات : آکادمیک

چاپخانه و صحافی: دانشگاه خوارزمی

شابک: 0-30-5697-622-978

نوبت چاپ: اول/ 1400

شمارگان: 500 نسخه

توضیحات

6 قانون جدید کسب و کار

نویسنده

جودی ساموئلسون

 ترجمه

سعید جوی‌زاده | علیرضا احمدیان | رحمت‌اله زارعی

مقدمه

هزینه نادیده گرفتن قوانین جدید خلق ارزش واقعی

همه اینها یک سوال داستانی است. ما همین الان به مشکل خوردیم چون داستان خوبی نداریم. ما در بین داستان‌ها هستیم. داستان قدیمی – شرح چگونگی پیدایش جهان و اینکه ما چگونه در آن قرار می‌گیریم – به درستی کار نمی‌کند، و ما داستان جدید را یاد نگرفته ایم.

-توماس بری، «داستان جدید»

در سال 1999، نیویورک تایمز رفتار فاحش خط کشتی رویال کارائیب را شرح داد. این شرکت که در نروژ تأسیس اما در فلوریدا مستقر است، به دلیل تخلیه زباله‌های سمی و سوخت مصرف شده در دریای کارائیب و آب‌های ساحلی ایالات متحده و صخره‌های مرجانی، سواحل و زندگی دریایی را که مشتریانش برای لذت بردن از آنها رزرو می‌کنند، به خطر انداخت.

قبل از حرکت کشتی ها، سیستم نگهداری زباله بازرسی می‌شود، بنابراین تخلیه به وضوح عمدی بوده است. تخلیه سوخت مصرف شده بار را سبک می‌کند، هزینه‌های سوخت را کاهش می‌دهد و از هزینه‌های دفع زباله در بندر جلوگیری می‌کند. همچنین اکوسیستم را به خطر می‌اندازد و نقض آشکار اعتماد عمومی است. اقداماتی که رویال کارائیب به خاطر آنها مورد انتقاد قرار گرفت، منافع و شهرت دراز مدت شرکت را به خطر انداخت.

مهندس کشتی به چه چیزی فکر می‌کرد؟ چرا امروز خطر لکه دار کردن نام تجاری خود را برای صرفه جویی در هزینه دارید؟

داستان سیستمی که اشتباه کرده است: از رویال کارائیب تا بوئینگ

به سرعت به سال 2016 می‌رسیم، زمانی که جیمز رابرت لیانگ اولین کارمند فولکس واگن شد که در برنامه سرکش این شرکت برای تضعیف استانداردهای آلایندگی دولتی به گناه خود اعتراف کرد. برای لیانگ و سایرین در فولکس واگن، محدودیت‌های انتشار گازهای گلخانه‌ای نشان‌دهنده نیاز به نوآوری بود نه با ساخت موتور دیزلی بهتر، بلکه با طراحی و نصب نرم‌افزاری برای جعلی کردن سطوح آلایندگی واقعی در طول آزمایش.

داستان فولکس‌واگن هنگام انتشار تکان‌دهنده بود، اما در عین حال مبهم‌کننده بود. تا کی انتظار داشتند این فریب را مخفی نگه دارند؟ در زمان اعتراف لیانگ به گناه، این شرکت قبلاً 15 میلیارد دلار جریمه و حتی ادعاهای بزرگتر پرداخت کرده بود و پرونده‌های قضایی هم در ایالات متحده و هم در بازار بسیار بزرگتر اروپا در حال انباشته شدن بود.

و بوئینگ ممکن است هرگز به طور کامل از عواقب مرگبار فرهنگی که بیش از حد سخت به سمت پایان حرکت می‌کند بهبود نیابد. در آوریل 2020، همزمان با شیوع ویروس کرونا در صنعت خطوط هوایی، بوئینگ اعلام کرد که مشتریان سفارش 150 هواپیمای پرفروش خود، 737 مکس، را لغو کرده اند. تا آن زمان، هواپیما برای بیش از یک سال زمین گیر شده بود، زیرا شرکت برای تعمیر سیستم عامل نادرست طراحی شده بود که با دو سانحه هواپیمایی مرتبط بود جان صدها نفر و اعتماد خلبانان به خود بوئینگ از بین رفت. به حاشیه رفتن این دارایی‌ها منجر به لغو صدها پرواز در روز در اوج فصل سفر تابستانی 2019 شد. هزینه 4.9 میلیارد دلاری در قبال درآمدها، تنها اولین قدم در ارزیابی هزینه شکست کسب و کار بود. شروع بازی در بازی سرزنش و ارزش گذاری جان‌های از دست رفته که طی سال‌ها ادامه خواهد داشت.

به من بگویید کدام یک از مسائل مهم زمان ما شما را در شب بیدار نگه می‌دارد و من به شما خواهم گفت که چگونه قوانین قدیمی حداکثر سازی سود و تفکر کوتاه مدت به این مشکلات کمک می‌کند.

برندهای جهانگرد با ردپای بزرگ و زنجیره تامین عمیق و گستره وسیع صنعت، فناوری و تجارت تقریباً همه جنبه‌های زندگی ما را لمس می‌کنند. تغییر اقلیم محصول فرآیندهای صنعتی است. این مشکلی است با پیامدهای غیرقابل تصوری که بدون اقدام جمعی قابل حل نیست. اکنون در صدر فهرست نگرانی‌های جهانی قرار دارد. ما به راحتی می‌توانیم بین مصرف‌کنندگانی که بر اساس قیمت، بازارهای کار کم هزینه، و شرایط کاری که در آن نقض حقوق بشر و حتی قاچاق انسان ادامه دارد، نقاط خرید را به هم وصل کنیم. اقتصاد مصرف بیش از حد و رشد ناپایدار چرخه‌های رونق و رکود ایجاد می‌کند که به نفع برخی است اما برخی دیگر را به کنار می‌کشاند. بازاریابی محصولات ناسالم اجتناب از مالیات چاقی. شیفتگی ما به اسلحه زباله‌های مواد غذایی. جنگل زدایی. نابرابری فراگیر و پیامدهای آن

برای خوب یا بد (و این هر دو است)، تجارت جهانی تأثیرگذارترین نهاد عصر ما است، شبیه به کلیسا در قرون وسطی. سرنخ‌های قدرت تجارت در سرفصل‌های روزانه و در سیاست یافت می‌شود.

ما به یک فیلمنامه جدید نیاز داریم.

این کتاب مجموعه‌ای متفاوت و مفیدتر از قوانین را ارائه می‌کند که می‌تواند بازی تجارت را متحول کند. و داستان‌هایی در مورد چگونگی تغییر بازی طبق قوانین جدید ارائه می‌دهد.

قوانینی که شرکت‌ها دنبال می‌کنند، مانند واتیکان در یک مکان تنظیم نمی‌شوند. آنها از کنگره، آژانس‌های نظارتی و انجمن‌های تجاری بیرون می‌آیند. آنها توسط سرمایه گذارانی با چارچوب‌های زمانی متفاوت و تعاریف بازگشت منصفانه سرمایه و توسط فعالان خارجی، فعالان داخلی، و عوامل خرید که تحت فشار هستند برای بازتعریف روایت موفقیت تجاری تعیین می‌شوند. اما، در نهایت، آنها از خود کسب و کار بیرون می‌آیند آنها تابعی از مفروضات جاسازی شده، قوانین تصمیم گیری، پروتکل ها، و سیستم‌های انگیزشی هستند که نیات و رفتار را شکل می‌دهند.

با این حال، این نیز درست است که قوانین و انتظاراتی که شرکت‌ها انتخاب می‌کنند، بی‌تردید با این باور مرتبط هستند که سهامداران مالک شرکت هستند و شفافیت مدیریت به یک هدف واحد از ارزش سهامداران، وضعیت همه ما را بهتر می‌کند. شواهد برعکس بسیار زیاد است، اما تغییر سیستم‌ها سخت است، به خصوص زمانی که ایدئولوژی توسط سیستم تصدی در کلاس‌های درس و نیروهای بی شمار در اتاق‌های هیئت مدیره تقویت شود.

قوانین قدیمی از قدرت ذهنیت سهامداران ناشی می‌شود. موارد جدید مشتق از تغییری هستند که زمانی فعال می‌شود که دیگر عوامل قدرتمندتر در خلق ارزش آشکار شوند. موضوعات این گفتگو در مورد هدف شرکت در سراسر قوانینی که فصل‌های این کتاب را مشخص می‌کند، در هم تنیده شده است.

روایت زیربنایی در مورد هدف شرکت، و شیوه‌ها و طرز فکری که به سهامداران قدرت برتری می‌دهد، سرانجام جای خود را به این واقعیت می‌دهد که تجارت و جامعه واقعاً به هم وابسته هستند. منابع جدید و آینده‌گرای قدرت و نفوذ در حال حاضر بر بازی تأثیر می‌گذارند، و کادر جدیدی از رهبران کسب‌وکار در حال تعریف مجدد از موفقیت تجاری هستند. مدارس بازرگانی در حال تقابل با اتاق‌های هیئت مدیره هستند که با نقشه راه جدیدی دست و پنجه نرم می‌کنند نقشه‌ای که راه را برای معیارهای پیشرفت جدید نشان می‌دهد و با ارزش‌های نسل جدید که برای رهبری آماده می‌شوند سازگار است.

هزینه نادیده گرفتن قوانین جدید ارزش آفرینی

داستان‌های رویال کارائیب و فولکس‌واگن و بوئینگ نیز از همین خط پیروی می‌کنند. تخلیه زباله با خطراتی همراه است، اما تضمین شده است که هزینه انجام تجارت را کاهش می‌دهد و قیمت‌ها را برای مصرف کنندگان پایین نگه می‌دارد. مهندس کشتی احتمالاً برای یافتن راهی برای کاهش هزینه‌ها پاداش دریافت کرده است. مهندسان فولکس‌واگن به محیط‌زیست اهمیت می‌دادند، اما قوانین و مشوق‌هایی که فرهنگ را تعریف می‌کردند، اساساً برای افزایش سهم بازار طراحی شده بودند. بوئینگ پروتکل‌ها را خنثی کرد و صداهای مخالف را در کمپین شکست ایرباس خاموش کرد. ولز فارگو با ایجاد شرایطی برای مدیران محصولات را به سمت مشتریان ناخواسته سوق داد و درآمد را به حداکثر رساند. گلدمن ساکس و جی‌پی مورگان چیس اوراق بهادار نوآورانه‌ای برای بازار وام مسکن ایجاد کردند که ظاهراً سرمایه‌گذاران را در برابر ریسک محافظت می‌کرد (آنها این کار را نکردند) و به دامن زدن به حباب مسکن و متعاقب آن فروپاشی وام مسکن در سال 2008 کمک کرد.

و قبل از اینکه همه این نمونه‌ها به اخبار صفحه اول تبدیل شوند، انرون وجود داشت، سهامی با عملکرد بالا در اواخر دهه 90 که ثابت کرد خانه ای پوشالي است و در سال 2001 به طرز شگفت انگیزی سقوط کرد.

انرون چندین سال در طراحی برنامه‌ای که در سال 1998 با کمک مالی بنیاد فورد برای حمایت از تفکر تازه درباره نقش شرکت‌ها در کلاس‌ها و اتاق‌های هیئت مدیره تأسیس کردم، شکست خورد. من موسسه آسپن را که توسط یک صنعتگر شیکاگو در سال 1949 تأسیس شد و به حل مشکلات از طریق گفتگو و توسعه رهبری شهرت داشت، به عنوان محل برنامه انتخاب کردم.

یک دهه قبل از آن، در سال 1989، کار خود را در بانکرز تراست به عنوان وام دهنده به تولیدکنندگان و واردکنندگان پوشاک ترک کرده بودم تا به بخش سرمایه گذاری‌های مرتبط با برنامه فورد بپیوندم. به‌عنوان رئیس سرمایه‌گذاری فورد در چیزی که امروزه «سرمایه‌گذاری تأثیرگذار» نامیده می‌شود، بر مجموعه ۱۰۰ میلیون دلاری وام‌ها و سرمایه‌گذاری‌هایی نظارت کردم که ساختار آن برای تشویق بانک‌ها و شرکت‌های بیمه سرمایه‌گذاری مشترک در توسعه اقتصادی مبتنی بر جامعه بود. .

قلمرو من در فورد یک جهش بزرگ از مرکز پوشاک نیویورک بود. من از کارخانه‌های تحت اداره ایالات متحده در شهر همسایه ال پاسو، خوارز، مکزیک، و روستاهای بنگلادش که با اعتبارات خرد آزمایش می‌کردند، و همچنین از مکان‌های ایالات متحده از آرکانزاس تا مین روستایی تا کلیولند در داخل شهر بازدید کردم. اعضای زیرک جهانی هیئت مدیره بنیاد شامل غول‌های شرکتی مانند دیوید کرنز از زیراکس، راتان تاتا از صنایع تاتا، هنری شاخت از موتور کامینز و باب هاس از لوی اشتراوس بودند.

این متولیان با نیت برنامه در خانه بودند و خطرات ما را زیر سوال نمی‌بردند. در عوض، آنها سؤالاتی را مطرح کردند که باعث شد ما به یک شکاف عجیب بین کار بنیاد و منشأ آن فکر کنیم. ما در حال سرمایه‌گذاری و خرج کردن ثروت عظیم هنری فورد بودیم، بدون این‌که در مورد چگونگی خلق آن فکر کنیم.

با تجربه هفت ساله ام در زمينه بانكي، فهمیدم که در فورد در سایه تجارت کار می‌کنیم، اما بدون در نظر گرفتن مستقیم نقش و تأثیر بخش خصوصی بر مأموریت بنیاد برای گسترش فرصت‌های اقتصادی در ایالات متحده و جهان.

زمانی که من برنامه تجارت و جامعه را در موسسه آسپن شروع کردم، با بررسی ارتباط بین نحوه تفکر رهبران در مورد مسئولیت‌های خود و نگرش‌هایی که با تدریس در کلاس‌های کسب و کار ایجاد می‌شود، شروع کردیم. دوران اوج ام بي اي بود. به نظر می‌رسید که مدیران در حال رشد همگی از طریق مدارس کسب و کار آمده اند.

به نظر می‌رسید که نابودی انرون یک شبه اتفاق می‌افتد. این در حالی رخ داد که من و همکارانم در حال آزمایش قالبی برای گفتگو بین رهبران تجاری بودیم که طی چندین سال شامل کن لی، مدیرعامل انرون بود. و مدیرانی از شرکت‌های شل، مكنزي، پي دبليو سي، بلك راك، جنرال دايناميك، موتور كامينز و پپسي هنگامی که از مرکز کنفرانس خود در آسپن، کلرادو به سمت خانه به نیویورک می‌رفتیم، حملات به برج‌های دوقلو در بازارها طنین انداز شد و جهان بینی ما را برای همیشه تغییر داد.

حوادثی که از مرکز تجارت جهانی در 11 سپتامبر 2001 رخ داد و شکست انرون در آن پاییز همیشه در ذهن من تلفیق خواهد شد. انرون با تصمیمات متعددی که به آن امکان تسلط بر بازارهای کلیدی و افزایش سود هر سهم را می‌داد، از بین رفت. قوانین قدیمی حداکثرسازی سود که بر انرون حاکم بود، برخی را غنی کرد اما در نهایت همه ما را شکست داد.

وقت آن است که یک مجموعه قوانین جدید داشته باشیم.

قوانین قدیمی حداقل برای مدتی نتیجه داد. این کتاب در مورد تغییراتی است – نیروهایی که هم در داخل کسب و کار و هم در اکوسیستم کسب و کار توطئه می‌کنند – که مدیران را قادر می‌سازد متفاوت فکر کنند و مدیریت کنند. این در مورد عواقب کسب و کارهایی است که قوانین جدید و تعریف جدیدی از موفقیت کسب و کار را نمی‌پذیرند.

جامعه شناسان در مورد فیلمنامه‌هایی صحبت می‌کنند که رفتار انسان را هدایت می‌کند تأثیر متقابل نیات و تصمیماتی که وقتی افشا می‌شوند زشت به نظر می‌رسند اما در واقع هنجارهای فرهنگی هستند. مهندسان و متخصصان و مدیران انرون، فولکس‌واگن و بوئینگ بدقولی نبودند که بذر نابودی خود شرکت را می‌گذاشتند. آنها در چارچوب پروتکل‌های شرکت‌های خود و در صنایع بسیار رقابتی فعالیت می‌کردند.

بازارهای سرمایه عمومی همدست هستند. با توجه به تمام توجهی که به سرمایه گذاران به اصطلاح مسئولیت پذیر اجتماعی می‌شود، زمانی که یک کسب و کار در کالاهای عمومی سرمایه گذاری می‌کند، قیمت سهام همچنان کاهش می‌یابد – به عنوان مثال، وقتی یک شرکت فناوری اعلام می‌کند که در حال افزایش شغل است. یا یک شرکت دارویی بدون بازپرداخت فوری برای تحقیق و توسعه هزینه می‌کند. یا یک شرکت تولیدکننده محصولات مصرفی، مانند پپسی، یا یک خرده فروش، قرار گرفتن در معرض یک محصول با هزینه اجتماعی عمیق را کاهش می‌دهد که کمک زیادی به نتیجه نهایی می‌کند. وقتی پپسی بودجه بازاریابی نوشابه معمولی را کاهش داد تا جایی برای نوشیدنی‌ها و تنقلات «مفید برای شما» ایجاد کند، بهای آن را در وال استریت پرداخت کرد. که در فصل 3، می‌بینیم که پپسی در نهایت تسلیم این فشارها شد اما همچنان به ساختن مجموعه ای از محصولات سالم‌تر که به آن نیز معروف است ادامه داد.

زمین بازی پیچیده است. اما خود شرکت اخلاقی یا غیراخلاقی نیست – مثل یک شخص خوب یا بد نیست – بلکه تصمیمات شرکت هستند که نتایج خوب یا بد دارند. و تصمیمات تابعی از قوانین و مشوق‌ها و معیارهایی هستند که بر رفتار در مجموعه اجرایی و در طبقه مغازه تأثیر می‌گذارند. قوانین توسط رهبران تعیین می‌شود – آنها منعکس کننده چیزی هستند که رهبران معتقدند درست است و برای آنها ارزش قائل هستند. برای حرکت بر روی مشکلاتی که ما را در شب بیدار نگه می‌دارد، برای شکستن این دور باطل، باید نحوه تفکر و عمل رهبران کسب و کار – و همتایان آنها در امور مالی – را تغییر دهیم.

در اوایل دهه 2000، در پی مرگ انرون، رئیس بسیار محترم دانشکده مدیریت کلوگ، دان جاکوبز، یک فرآیند غربالگری جدید را برای از بین بردن “سیب‌های بد” قبل از ثبت نام اعلام کرد. اما ما سیستم را با بستن دروازه‌های کلوگ یا هاروارد، یا فرستادن مهندسان سطح متوسط یا مدیران ارشد انرون به زندان درست نمی‌کنیم. ما باید قوانین مسیری را که بر اساس آن تصمیمات مدیران انرون – و تعداد زیادی از بازیکنان که از آن زمان فاش شده‌اند – معقول می‌شوند، باز کنیم.

اولین گام این است که عمیقاً به سیستم کسب و کار و اینکه چگونه مفروضات اصلی و باورهای غالب – طرز فکر مدیران اجرایی – شکل می‌گیرد و تقویت می‌شود و به نوبه خود مشوق‌هایی را برای مدیران میانی، مهندسان و مدیران ارشد مالی شکل می‌دهد.

نقد و بررسی‌ها

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

اولین کسی باشید که دیدگاهی می نویسد “6 قانون جدید کسب و کار (کتاب الکترونیک)”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

نقد و بررسی‌ها

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

اولین کسی باشید که دیدگاهی می نویسد “6 قانون جدید کسب و کار (کتاب الکترونیک)”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *